Mein aktueller Blogpost handelt davon, was eine Positions- und Verantwortungsveränderung innerhalb von Teams oder Abteilungen bedeutet. Auf der einen Seite steht der “ehemalige” Kollege in seiner neuen Rolle und Funktion und auf der anderen Seite das bestehende Team oder die Abteilung, dessen Bestandteil er vorher gewesen war.

In meiner bisherigen Laufbahn habe ich bereits viele herausragende, kompetente, aber leider auch weniger begabte Führungspersönlichkeiten kennen und schätzen gelernt. Alle haben eines gemeinsam: Keine/-r ist durch Zufall und plötzlich Führungskraft geworden. Von Beginn ihrer Karriere an hatten sie den richtigen Coach oder Sparringspartner an ihrer Seite. In regelmäßigen Meetings wurden Situationen im Unternehmen, Herangehensweisen an Lösungsmöglichkeiten für verschiedenste Problemstellungen und natürlich auch die zu treffenden Entscheidungen gemeinsam beraten. Immer wurden alle Möglichkeiten und Härtefälle hitzig diskutiert. Wenn alle Pros und Kontras gewichtet und besprochen sind, alle Einflüsse auf mögliche Entscheidungen, Anweisungen und Delegationen herausgearbeitet sind, liegt es an der Führungskraft, sie einzufordern und vor allem als Vorbild umzusetzen.

Wird eine unerfahrene Führungskraft von Beginn an von ihrem Mentor oder Coach allein gelassen und werden alle oben genannten Punkte missachtet, entwickelt sich hieraus oft ein Garaus für alle Beteiligten. In vielen Führungskräftemeetings erfahre ich seit geraumer Zeit und mit zunehmender Wachstumsgeschwindigkeit, dass vor allem junge und unerfahrene Führungskräfte zu Beginn ihrer Laufbahn Akzeptanzprobleme in ihren Teams und Abteilungen haben.

Wenn aus einem Kollegen oder einer Kollegin eine Führungskraft wird, werden falsche Entscheidungen getroffen, halbherzige Anweisungen gegeben, fragwürdige Aufgaben delegiert und wichtige bzw. dringende Dinge zu spät erkannt. Dies passiert vor allem, weil die neuen Führungskräfte in einem besseren Licht erscheinen wollen und den Kollegen im Arbeitsumfeld zeigen möchten: Ich bin nach wie vor eine/-r von euch.

Geschieht dies, wird es mehr Last statt Motivation bereiten, die Werte und Prinzipien des Unternehmens als Führungskraft zu verstehen, sie transparent zu erklären und strukturiert bei jedem Einzelnen situativ umzusetzen. Durch diese Vorgehensweise hat es die Nachwuchsführungskraft schwer, an Profil und Akzeptanz im Unternehmen zu gewinnen. Und innerhalb des alten Arbeitsumfeldes wird man durch diese Art des Führens, die man für sich selbst nur als Umsetzer-Rolle definiert und bei der man die eigene Verantwortung für sein Handeln auf den direkten Vorgesetzen abschiebt, als bester und verständnisvollster Vorgesetzter aller Zeiten in die Geschichtsbücher eingehen.

Aber ist dies tatsächlich das Ziel einer Führungskraft? Nein! Frühzeitig selbst Stellung beziehen, Lösungen finden statt Probleme suchen und hinter einer getroffenen Entscheidung stehen. Aus den Fehlern gilt es zu lernen und sie das nächste Mal zu vermeiden. Fehler sind nicht dazu da, dass man sich hinter ihnen versteckt. Unangenehme Gespräche sollten selbst geführt werden, statt ihnen aus dem Weg zu gehen. Man darf sich keinerlei Ausreden suchen und sollte frühzeitig Stellung beziehen. Des Weiteren vermisse ich oft, dass Nachwuchsführungskräfte zu wenig aktiv das Sparring mit ihren Mentoren oder Coachs suchen. Wofür sind sie denn da? Man sollte sich ständig hinterfragen, fordern und fördern lassen. Das ist natürlich nicht immer angenehm und macht auch nicht immer Spaß, aber es gehört nun mal zu dem Reifeprozess einer Führungskraft dazu.

Über Ihre Fragen freue ich mich.