Ich habe mich diesem Thema erstmals 2013 in einem Blogpost gewidmet und ehrlich gesagt nicht damit gerechnet, diesen Beitrag 2020 aufgrund einer weltweiten Pandemie wieder hervorzuholen und an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen, da er nichts an seiner Aktualität verloren hat, ganz im Gegenteil.

Das Coronavirus (CoVid-19) stellt in diesen Tagen nicht nur unsere Lebensweise auf den Kopf, sondern auch unsere gesamte Wirtschaft und die Art und Weise, wie wir arbeiten. Und natürlich damit auch, wie wir durch gute Führungsarbeit – meist remote (am Telefon, per E-Mail oder am Bildschirm via Videokonferenz) – dennoch unsere Teams produktiv halten, unabhängig von der Branche.

Das Ganze findet natürlich seine Grenzen. Denn meist ist Telearbeit nur dort möglich, wo sogenannte „Wissensarbeiter“ überhaupt im Homeoffice ihrer Arbeit nachgehen können und nicht in Jobs sind, die eben „vor Ort“ erbracht werden müssen. Weder im Produktionsbetrieb noch bei der ärztlichen oder pflegenden Direktversorgung von Patienten oder an der Kasse im Supermarkt lässt sich remote arbeiten.

Wenn Automobilbauer ihre Produktionsstätten in Deutschland temporär schließen – wie viele andere werden folgen? Welche Auswirkungen hat dies auf unsere Wirtschaft? Alle anderen, die gesund sind und ihre Tätigkeit auch mobil erledigen können, werden zu Hunderttausenden ins Homeoffice geschickt.

Doch welche Auswirkungen hat die Remote-Arbeit auf unsere Organisations- und Führungskultur?

In einer globalisierten und sich immer stärker vernetzenden digitalen Wirtschaftswelt hat das Thema Remote-Führung mittlerweile einen festen Platz im Bereich des „New Work“ eingenommen. Für viele Führungskräfte ist dies bereits Alltag, zumindest wenn sie viel reisen und regionale Teams führen, national oder international. Dennoch stellt die Remote-Führung alle Beteiligten, sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter, vor neue Herausforderungen. Wie führt man inspirierend und adäquat, wenn man seine Mitarbeiter so gut wie gar nicht mehr im klassischen Sinne in seiner räumlichen Umgebung hat?

In solchen Fällen spricht man von der Führung von „virtuellen Teams“. Keine Sorge, wir sprechen hier immer noch über Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nicht über die Führung einer KI oder eines Bots. Auch damit werden wir uns irgendwann beschäftigen müssen. Aber nicht jetzt!

Was bedeutet das also in der Praxis für die Führungskraft? Abstimmungsgespräche oder Koordinationsgespräche, wie sie beispielsweise bei uns im Hause heißen, finden meist als telefonische Jours fixes statt. Bei Bedarf bedient man sich der elektronischen Unterstützung von Webkonferenzsystemen – Skype, ZOOM, WebEx, Bluejeans usw. –, sodass man gemeinsam Unterlagen oder Auswertungen betrachten und besprechen kann.

Doch wir alle wissen, wie es ist, wenn man tagtäglich einen eng durchgetakteten Arbeitstag und dann noch mehrere Calls oder Videokonferenzen hat. Dabei kommt so gut wie immer das Persönliche oder der sogenannte „Smalltalk“ zu kurz. Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte für eine gute Arbeitsbeziehung auch an der zwischenmenschlichen Ebene arbeiten müssen.

Explizit: Auch Smalltalk und Persönliches können und sollten geteilt werden. Deshalb appelliere ich an alle Leserinnen und Leser dieses Blogs, gerade in Zeiten einer globalen Pandemie und der daraus resultierenden Situation – einer wohl längerfristigen Remote-Arbeit – besonderen Fokus auf die Beziehungsebene zu legen.

Denn so banal es wohl klingen mag: Auch Arbeitsbeziehungen sind Beziehungen! Ich bin felsenfest davon überzeugt, eine gute (persönliche) Beziehungsebene fördert eine gute Arbeitsbeziehung. Also, um es deutlich zu sagen, auch in Zeiten verstärkter „Remote-Führung und -Collaboration“ gehört der Smalltalk per Videochat dazu!

Communication is key.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Remote-Führungsarbeit in der jetzigen Zeit ist klares Kommunizieren von Erwartungen an den Einzelnen und die Gruppe bzw. das Team, aber genauso das aktive Zuhören, was sich die Mitarbeiter in einer solchen Situation von ihrer Führungskraft erwarten und wünschen.

Hierzu empfehle ich Stephen Covey, Kapitel 5, „Zuhören kommt vor dem Verstehen“

 

Was beschäftigt den/die Mitarbeiter? Gibt es Unsicherheiten? Was fehlt zur besseren Zusammenarbeit? Verstehen alle die Situation und Herausforderung? Was kann ICH als Führungskraft an zusätzlicher Hilfe anbieten?

Ziele und Erwartungen (mit den dahinter liegenden Führungskonzepten „Management by Objectives“ und/oder „Management by Expectation“) sind gerade jetzt zu vereinbaren und klar zu kommunizieren, so wie ansonsten in Führungssituationen oder im Büroalltag vor Ort.

Wie überall im Leben ist der Schlüssel für einen effektiven Modus Operandi in der Führungsarbeit und im Business-Teamplay: Kommunikation! Kommunikation! Kommunikation!

Verlangt die Remote-Führung mehr Vertrauen oder Kontrolle?

Wir müssen als Führungskräfte auf der einen Seite nah dran sein, auch wenn wir es räumlich nicht sind. Auf der anderen Seite müssen wir sicherstellen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter produktiv sein können und dafür den bestmöglichen Rahmen haben (vorausgesetzt, die technischen Voraussetzungen sind geschaffen, welche die Gesamtorganisation bereitstellen sollte).

Der vermeintlich einfachste Weg wäre: mehr Kontrolle statt Vertrauen. Gemäß dem Motto: Was ich nicht sehe, muss ich durch Kennzahlen vermessen und überwachen („You can’t manage what you can’t measure!“). Das findet sicherlich in vielen internationalen Organisationen statt, man hört es interessanterweise sehr häufig von US-amerikanischen Konzernen. Meines Erachtens ist das insbesondere in der deutschsprachigen Arbeitskultur nicht der Gralsweg!

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo in der Mitte und muss individuell gefunden werden. Die Leitfragen zur Klarstellung könnten lauten: Wie reif ist das Team bzw. der einzelne Mitarbeiter? Sind die Grundlagen oder Mindesterwartungen klargestellt? Gibt es klare Kompetenzbereiche und Aufgaben für den Einzelnen und das Team? Ist das Zusammenspiel in der Gruppe, dem Team, klar geregelt? Wo könnte es Unsicherheiten geben?

Folgende Erkenntnis ist mir ganz wichtig: Kontrolle und Vertrauen sind KEINE antagonistischen Prinzipien, sondern zwei Seiten der gleichen Medaille. Auch Mitarbeiter sollten verstehen, dass Kontrolle nichts Feindseliges der Führungskraft ihnen gegenüber bedeutet, sondern sie sollten anerkennen, dass „Wissen und Transparenz um den Stand der Dinge“ gleichzeitig auch ein Garant für die Herstellung einer verbesserten Vertrauenssituation sein kann.

Remote-Management führt auf längere Sicht idealerweise zu einem Vertrauenszuwachs und setzt gleichzeitig auf eine höhere Eigenverantwortlichkeit und größere Spielräume für Mitarbeiter. Das entspricht damit philosophisch gesehen vielleicht einem humanistischeren Führungsleitbild. Sind Führungskräfte und Mitarbeiter JETZT endlich reif dafür? Nutzen wir doch mal diesen Checkpoint, den uns CoVid-19 aktuell bietet!

 

Wir müssen die Erwartung an die Umsetzung von Maßnahmen und Zielen auch an die entsprechende Führungskonstellation anpassen.

Das alte „Management by walking around“ funktioniert eben nicht mehr in standortübergreifenden Organisations- und Führungsstrukturen oder in Zeiten einer Pandemie. Das „Remote-Führen“ und die „Remote-Collaboration“ werden natürlich um ein Vielfaches einfacher, wenn man sich bereits gut kennt oder sogar etwas länger „live und in Farbe“ zusammenarbeiten konnte.

Wichtig ist es, sich als Führungskraft ein passendes Toolkit zusammenzustellen, sozusagen ein an die veränderte Situation angepasstes „Management-Cockpit“, um aus der Ferne wirksam führen zu können.

Das überall diskutierte „Social Distancing“ darf aktuell nicht falsch verstanden werden, denn es gilt NUR physisch, nicht virtuell. Ich würde wortspielerisch für die Remote-Arbeit den Begriff „Social Proximity“ prägen wollen. Wir brauchen gerade jetzt den intensiven Austausch miteinander. Dazu gehört das Einsammeln von Best Practices und Beispielen erfolgreicher und wirksamer Konzepte, Methodiken und Werkzeuge.

Einige Remote-Führungskräfte, die ich kenne, vereinbaren neben dem Jour fixe mit ihren Mitarbeitern auch Sprechzeiten, also Zeitfenster, in der die Führungskraft grundsätzlich erreichbar ist, um Themen zu klären. Andere führen virtuelle Kaffeerunden ein oder sogar ein Feierabendbierchen am heimischen Rechner mit den Kollegen.

Durch morgendliche Aufwärmrunden im Video-Chat (wichtig: Kamera einschalten!) wird die Teamkultur gestärkt und hilft dem gemeinsamen Einstimmen in den Tag. An anderen Stellen wird der virtuelle Mittagsspaziergang in gemeinsamer Telefonkonferenz genutzt, um sich weiter zu vernetzen. Der Experimentierfreude sind gerade jetzt keine Grenzen gesetzt!

Das Wichtigste in der jetzigen Situation ist, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter gemeinsam zeigen, dass sie in der „virtuellen Arbeitswelt“ weiterhin produktiv und wirksam sein können. Remote-Führung wird jetzt zum Alltag für viele Führungskräfte, genauso wie die „Remote-Collaboration“ in den Teams. Disziplin, Eigenverantwortlichkeit und gute Kommunikation sind der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg in diesen herausfordernden Zeiten.

Es liegt an uns allen, dass wir verantwortungsvoll handeln und das Beste aus der Situation machen. Als Menschen, als Mitarbeiter, als Führungskräfte!

 

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