Business handshake and business people
Strategische Partnerschaften zwischen Kunden und Lieferanten haben eine lange Tradition. Hochreife Industrien wie die Automobilbranche sind oft Vorbild bei der Entwicklung solcher Lieferantenstrategien und Kooperationsstrukturen. Bei immer schneller werdenden Produktlebenszyklen erhöht sich der Innovationsdruck drastisch. Effekte wie der Technologiekampf zwischen Apple und Samsung sind Ausdruck davon. Apple, wenige Jahre zuvor der Innovator schlechthin, gilt in manchen Kreisen bereits als entwicklungsmüde, der Aktienkurs gibt deswegen immer wieder nach. Ein Einkäufer hat die Aufgabe, seine Lieferanten zu klassifizieren. In der Automobilbranche spricht man je nach strategischer Einbindung des Lieferanten in die Wertschöpfungskette von First Tier (Supplier), Second und Third Tier. Der First Tier ist Systemlieferant, meist entwickelt und liefert er komplexe Fahrzeugkomponenten und ist in vielen Fällen auch vor Ort im Werk des Kunden "onsite" in die Produktionsprozesse eingebunden. Ein gutes Beispiel dafür sind Unternehmen wie Bosch, Faurecia oder Hella.

Strategische Zusammenarbeit auch mit Personaldienstleistern

Vergleichbare Entwicklungen in der strategischen Zusammenarbeit "Kunde zu Lieferant" sehen wir auch zunehmend im Bereich der Personaldienstleistung. In angelsächsischen Märkten, die dem deutschen Markt schätzungsweise zehn bis 15 Jahre im Reifegrad voraus sind, ist das bereits Alltag. Dort sind oft Personaldienstleister bereits mit externen Personalbüros vor Ort beim Kunden und arbeiten eng verzahnt in den Rekrutierungsprozessen für unterschiedlichste Vertrags- und Dienstleistungsformen mit. Das kann, muss aber nicht, im Rahmen von sogenannten Preferred-Supplier-Programmen geschehen. Die angebotenen Dienste reichen von der klassischen Vermittlung von Festangestellten bis zu temporären Unterstützungsformen wie dem Einsatz von Freelancern oder Zeitarbeitern. Darüber hinaus gibt es vielfältige Zusatzservices wie Beratung bei Stellenbeschreibungen, Career Transitions, Outplacement-Beratung oder Master-Vendor-Modelle. Dynamisiert wird die wachsende Kooperationsbereitschaft meiner Meinung nach durch drei wesentliche Faktoren:
  1. durch den bereits benannten Innovationsdruck und den damit einhergehenden Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern,
  2. durch eine generelle Unsicherheit bei der Planung des einzusetzenden Personals (intern oder extern),
  3. durch die personell oft unterbesetzten Personalabteilungen in Zusammenhang mit den volatilen Einstellungszyklen.
Die benötigten Skills bzw. Kompetenzen der Mitarbeiter verändern sich schneller als noch vor 20 oder 30 Jahren. Produktentwicklungen sind heute große, komplexe Projekte, die in immer kürzeren Zeitspannen abgewickelt werden müssen. Der Markt will es so! Langfristige Personalplanungen sind damit oft unmöglich. Nicht wenige Kunden, die ich in den letzten zehn Jahren zum Thema Personalplanung gesprochen habe, sagten mir, dass es ihnen immer schwerfällt, die benötigten Mitarbeiterressourcen langfristig zu planen und das auch vor dem Controlling oder der Geschäftsleitung rechtfertigen zu können.

Mixed-Teams gewinnen

Nicht umsonst gehen viele Kunden dazu über, eine Mischung aus internem Stammpersonal und einem "Speckgürtel" von Externen aufzubauen. In welchem Verhältnis man die sogenannten Mixed-Teams ausgestaltet, darüber kann man sich sicherlich streiten. Aus meiner persönlichen Erfahrung ist das Verhältnis 80 (Interne) zu 20 (Externe) oder 70 zu 30 eine gesunde Mischung. Natürlich variiert das nach Branche. Unternehmen mit einem höheren Anteil an Projektwirtschaft in der eigenen Wertschöpfung haben sicherlich einen stärkeren Ausschlag zum Anteil der Externen. Deutschland, als eine der größten Exportnationen der Welt, ist enorm abhängig von der Weltkonjunktur. Dieser Faktor, zusammen mit dem demografischen und gesellschaftlichen Wandel (Informations- bzw. Wissensgesellschaft), begleitet vom zunehmenden Fachkräftemangel, fördert die strategischen Partnerschaften von Unternehmen und Personaldienstleistern.

Bei seinen Kompetenzen bleiben

Unternehmen konzentrieren sich immer mehr auf ihre Kernkompetenzen wie Entwicklung, Herstellung und Vermarktung eines Produktes oder die Erbringung einer Dienstleistung. Die Rekrutierung der daran beteiligten Mitarbeiter ist ein notwendiger und zweifellos auch ein erfolgskritischer Prozess. Aber rein betriebswirtschaftlich betrachtet ist die Rekrutierung nicht die Kernkompetenz eines jeden Unternehmens, den Respekt für die oft erstklassige Rekrutierungsarbeit interner Personaler einmal vorausgesetzt. Ähnlich wie die größten und erfolgreichsten Automobilbauer der Welt wie Volkswagen oder Daimler die Entwicklung von Bordnetzsystemen oder Steuergerätesoftware, ohne die ein Fahrzeug eben nicht funktioniert, heute in großen Teilen ihren strategischen Lieferanten überlassen oder diese zumindest sehr eng daran beteiligen, so werden immer mehr Unternehmen die Rekrutierung und Teile des (vor allem externen) Personalmanagements in die Hände qualifizierter Personaldienstleister legen. Denn das ist deren Kernkompetenz! Welche Entwicklungen das Personalmanagement im Sinne des "Total Workforce Management" im Zusammenhang mit dem "Human Capital Reporting" - am Beispiel eines prominenten deutschen Unternehmens – nimmt, werde ich in meinem nächsten Blogpost beleuchten.

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