Niemand hat uns je gefragt, ob wir ein iPhone haben möchten. Noch vor 20 Jahren waren wir alle glücklich damit, unsere Handys einfach nur zum Telefonieren und Versenden von Textnachrichten zu nutzen – wir lebten in seliger Ahnungslosigkeit bezüglich ihres unerschlossenen Potenzials.

Heute ist das Smartphone hingegen aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Apple hat genau das getan, was etablierte, erfolgreiche Unternehmen tun sollten, und zwar vorausgesehen, was wir – die Kunden – wollen und brauchen würden, bevor wir uns selbst dessen bewusst geworden sind.

Schließlich war es der Gründer von Apple, Steve Jobs, der Unternehmen riet: „Bauen Sie eine so enge Beziehung zu Ihren Kunden auf wie nie zuvor. So eng, dass Sie ihnen sagen, was sie brauchen, lange bevor sie es selbst erkennen.“

Ihm war klar, dass ein Unternehmen nicht nur auf Kundenbedürfnisse reagieren darf, sondern diese voraussehen muss, um wirklich kundenorientiert zu sein.

Mit der zunehmenden Digitalisierung haben Kunden mehr Einfluss als je zuvor

Natürlich ist es nichts Neues, dass Sie die Wünsche Ihrer Kunden voraussehen und dafür sorgen sollten, dass sie im Mittelpunkt Ihrer Geschäftstätigkeit stehen. Doch viele Menschen, darunter auch ich, vertreten die Ansicht, dass dies noch nie wichtiger war als in der heutigen Welt.

Warum? Weil rasante digitale Innovationen das Kundenerlebnis grundlegend verändern und die Kundenerwartungen dadurch steigen – von Bankgeschäften über Urlaubsbuchungen bis hin zur Versorgung der Familie. Kunden in der heutigen Welt erwarten einen individuellen, schnellen Service. Da ihnen unendlich viele Informationen und Möglichkeiten zur Verfügung stehen, sind sie einflussreicher als je zuvor.

Unternehmen, die den großen Einfluss der heutigen Kunden ignorieren, tun dies auf eigene Gefahr. Schätzungen von Deloitte zufolge würde die Hälfte aller Unternehmen des S&P 500 im Jahr 2027 von anderen Firmen abgelöst, wenn sie es versäumten, sich an wegweisende digitale Fortschritte anzupassen.

Um ihren langfristigen Erfolg zu sichern, müssen Unternehmen Verhaltensweisen von Kunden ununterbrochen im Auge behalten und, was besonders wichtig ist, die Beobachtungen zur Erarbeitung der gesamten Geschäftsstrategie nutzen: von Produktneuheiten über die Einstellung neuer Beschäftigter bis hin zum Führungsstil.

Kundenorientierung muss von der obersten Ebene kommen

Damit sich eine kundenorientierte Unternehmenskultur etablieren kann, müssen die Impulse dafür von den einflussreichsten Personen der obersten Ebene im Unternehmen kommen.

Noch vor nicht allzu langer Zeit bestand durch hierarchische Strukturen eine gewisse Distanz zwischen Führungskräften und Kunden. Diese Tendenz hat sich nun umgekehrt. Inzwischen suchen Führungskräfte aus dem Top-Management regelmäßig den persönlichen Kontakt zu Kunden.

Die Anforderungen eines einflussreichen Kunden zu erfüllen, ist für Unternehmen heutzutage so wichtig, dass sich dadurch inzwischen die Rolle von Führungskräften des Top-Managements verändert und sogar neue Funktionen geschaffen werden.

Beispielsweise wurde der Technologiebereich eines Unternehmens einst als unterstützend angesehen, doch da der Schwerpunkt im Zuge des digitalen Wandels heute mehr und mehr auf dem Kundenerlebnis liegt, erhält die traditionelle Position des CIO eine neue, kundenorientierte Ausrichtung.

So gibt IBM etwa an, dass sich CIOs immer stärker auf die Kundenbindung konzentrieren. Dies wirkt sich nach und nach positiv auf das gesamte Unternehmen aus, was erklären könnte, warum 80 Prozent der Fachbereichsleiter CIOs als wichtigste Vorreiter für den digitalen Wandel und Einflussnehmende in der Führungsebene eines Unternehmens erachten.

Damit nicht genug: 22 Prozent der Fortune-100-Unternehmen haben die Funktion des Chief Customer Officer eingeführt, dessen Arbeitsschwerpunkt auf dem Aufbau von Kundenbeziehungen liegt, um Kunden und ihre Wünsche besser zu verstehen.

Wie können Führungskräfte und das gesamte Unternehmen kundenorientierter werden? 

Führungskräfte müssen aktiv einen engeren Kontakt zu Kunden suchen

Für viele Führungskräfte sind die Kunden so weit von ihrem Tagesgeschäft entfernt, dass sie mitunter Schwierigkeiten haben, ihre sich wandelnden Anforderungen zu verstehen und anzuerkennen.

Wie unser CEO Alistair Cox kürzlich in seinem Blogartikel schrieb, „kann es sich auch so anfühlen, als wären die Menschen, auf deren Leben wir einwirken, Welten von uns entfernt – und häufig sind sie das auch.“

Einige Unternehmen bringen ihre Führungskräfte deshalb in direkten Kontakt mit den Kunden, ob in sozialen Medien oder im Callcenter. Bei Zappos sind zum Beispiel alle Beschäftigten, einschließlich der Führungskräfte, dazu verpflichtet, im Kundencenter des Unternehmens zu arbeiten.

Elon Musk, der Gründer von Tesla, ist bekannt dafür, dass er Kundenanfragen direkt auf Twitter beantwortet. Die meisten halten jedoch wöchentliche Besprechungen mit Kundenservice-Teams ab und fragen diese nach wichtigen Erkenntnissen, die sie über die Kunden gewonnen haben. Andere verbringen einige Zeit in einem Reverse Mentoring solcher Teams.

Entscheidend ist, dass Ihre Führungskräfte praktische Schritte unternehmen, um diese Lücke zu schließen, und entweder direkt oder über kundenorientierte Teams ein besseres Bild von den Personen erhalten, die Einfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmens haben.

Führungskräfte verankern Werte, die bei Ihren Kunden Anklang finden

Unternehmenswerte werden für Kunden immer wichtiger. Eine Studie von Forrester hat ergeben, dass 70 Prozent der Millenniumsgeneration und 52 Prozent der Babyboomer die Werte eines Unternehmens bei einer Kaufentscheidung berücksichtigen. Welche Werte sind Ihren Kunden wichtig und wie gut decken sich Ihre Unternehmenswerte damit?

In einem seiner Artikel gibt der CEO von Survey Monkey, Zander Lurie, ein Beispiel dafür. Das Geschäftsmodell von Survey Monkey beruht auf der Neugierde der Kunden, daher bestand die Notwendigkeit für ein Umfrage-Tool. Vor diesem Hintergrund förderte Lurie anhand verschiedener Maßnahmen die Neugierde unter den Beschäftigten –daraus ergab sich die Mission des Unternehmens: „Neugierigen Menschen und Unternehmen die Möglichkeiten bieten, Meinungen, die zum Erfolg führen, zu erfassen, Maßstäbe daraus abzuleiten und danach zu handeln.“

Welche Werte sind Ihren Kunden wichtig – und warum genau diese? Nachdem Sie diese kundenorientierten Werte ermittelt haben, müssen Sie und Ihre Führungskräfte diese Werte tief in Ihrem Unternehmen verankern, damit sie eine Grundlage oder ein Leitbild für die Vorgehensweise in Ihrem Geschäftsalltag bilden.

Für eine tatsächliche Verfestigung dieser Grundeinstellung ist das mittlere Management Ihr wirksamstes Instrument. Das bringt mich zu meinem nächsten Punkt.

Führungskräfte des mittleren Managements können beim Aufbau einer kundenorientierten Kultur Impulsgeber für Veränderungen sein

In jedem Unternehmen ist das mittlere Management immer entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen, denn diese Führungskräfte haben den engsten Kontakt zu den neuesten Mitarbeitern.

Behnam Tabrizi, Dozent an der Stanford University, untersuchte Maßnahmen zur Innovationssteigerung in 56 zufällig ausgewählten Unternehmen und stellte fest, dass bei den erfolgreichen 32 Prozent mittlere Führungskräfte eingebunden sind. 

Demnach versteht es sich von selbst, dass mittlere Führungskräfte Impulsgeber für Veränderungen sein sollten, um kundenorientiertes Verhalten in anderen Unternehmensbereichen zu vermitteln und beispielhaft umzusetzen. Die nachfolgenden Beispiele stellen nur einige kundenorientierte Verhaltensweisen dar, die Sie als Führungskraft vermitteln müssen:

  • Teams in die Lage versetzen, den besten Service zu bieten:

Zunächst sollten mittlere Führungskräfte ihre Teams darin schulen und in die Lage versetzen, die kundenorientierten Werte des Unternehmens in die Praxis umzusetzen, und ihnen zugleich das nötige Maß an Eigenständigkeit verleihen, damit der Kunde immer an erster Stelle steht.

Ein gutes praktisches Beispiel sind die Four Seasons Hotels. Hier gilt für die Mitarbeiter das Credo: „Machen Sie genau das, was Sie für richtig halten, wenn es um den Dienst an den Kunden geht.“ Zusammen mit den richtigen praktischen Hilfsmitteln und Schulungen vermittelt dies den Beschäftigten das Gefühl, dass ihnen Vertrauen entgegengebracht, Eigenverantwortung übertragen und die Möglichkeit gegeben wird, ihr eigenes Urteilsvermögen einzusetzen, um den Kunden einen individuelleren Service zu bieten.

  • Kundenorientierung honorieren:

Außerdem sollten mittlere Führungskräfte die Leistung der Beschäftigten anhand der Kundenzufriedenheit messen. Leistungskennzahlen, Boni und Leistungsprämien sollten sich nach der Kundenorientierung richten. Diese Boni könnten sogar das Kundenerlebnis berücksichtigen. Fidelity schickte zum Beispiel seine besten Kundenbetreuer drei Tage lang ins Disney Institute. Dieser Besuch umfasste einen Rundgang hinter den Kulissen, um herauszufinden, wie Disney das optimale Kundenerlebnis schafft.

  • Kundenorientierung als Kriterium bei der Personaleinstellung:

Schließlich sollte es gängige Praxis sein, dass neue Beschäftigte – ob Führungskräfte im Top- oder mittleren Management oder Nachwuchskräfte – in Ihrem Unternehmen teilweise aufgrund ihres nachweislich kundenorientierten Verhaltens eingestellt werden.

Stellen Sie also zum Beispiel die Personen ein, die gern anderen helfen oder zuhören, um Probleme zu verstehen. 

Mittlere Führungskräfte sollten zudem dafür sensibilisiert werden, auf welche Verhaltensweisen und Erfahrungen sie in einem Lebenslauf achten und wie sie Fragen im Vorstellungsgespräch formulieren sollten, um den Bewerbern die Möglichkeit zu bieten, diese zu präsentieren.

Darüber hinaus sollten sie während des Vorstellungsgesprächs ihre kundenorientierten Werte vertreten und erläutern, wie sich das Unternehmen auf die Kunden einstellt und sie in den Mittelpunkt rückt.

Damit Sie mit Ihrem Unternehmen wirklich Erfolg haben, müssen Ihre Kunden immer an erster Stelle stehen. Alle Ihre Handlungen und Entscheidungen müssen auf sie ausgerichtet sein.

Denn wenn Sie Ihre Kunden auch nur einen Moment lang vergessen, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass die Kunden eines Tages oder auch schon sehr bald Ihr Unternehmen vergessen.

Über unseren Kollegen Christoph Niewerth

Christoph Niewerth begann im Jahr 1999 seine Karriere als Account Manager bei Ascena, nach erfolgreichem Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Zunächst war er als Abteilungsleiter tätig, später als Bereichs- und Niederlassungsleiter und ab 2008 als Director für die Beschäftigungsform Contracting. Im Januar 2012 wurde Christoph Niewerth als Chief Operating Officer in den Vorstand berufen und verantwortet den Vertrieb in den Specialisms IT, Finance, Legal, Retail und Sales & Marketing in Deutschland, unsere Landesgesellschaften in der Schweiz, Österreich, Dänemark, Schweden und Russland, den Bereich Talent Solutions, den Bereich Public Affairs sowie die strategische Kundenentwicklung.

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