© adiruch na chiangmai - Fotolia.com

Etablierte Unternehmen sind mit ihren Strukturen und ihrer Unternehmenskultur meist ein Produkt der Vergangenheit. Sie werden von arrivierten Führungskräften geschaffen, deren Erfahrungsbasis einige Jahre oder gar Jahrzehnte zurückreicht und die einer anderen Generation angehören als die Generation Y.

Als Generation Y werden die zwischen 1980 und 2000 Geborenen bezeichnet, d.h. die derzeit bis zu 36-Jährigen, die schon als Mitarbeiter aktiv sind oder demnächst sein werden … wenn Unternehmen sie gewinnen und halten können!

Was charakterisiert die Generation Y?

Diese auch als Millennials bezeichnete Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterscheidet sich in einigen wesentlichen Aspekten von früheren Generationen. Als Digital Natives sind diese mit dem Internet und digitalen Medien wie Smartphone, sozialen Medien und Laptop aufgewachsen.

Sie sind virtuell vernetzt und wissen, wie sie mit ihrem Daumen innerhalb von Sekunden zu wertvollen Informationen aus dem Internet kommen. Damit verfügen sie über eine wichtige Kompetenz und beherrschen ein künftig noch wichtigeres Business Tool besser als die älteren, erfahreneren Mitarbeiter und auch die meisten älteren Führungskräfte.

Doch leider sind diese Digital Natives nicht ganz pflegeleicht: eine Reihe von Studien belegen, dass sie im Vergleich zur Generation X andere Prioritäten setzen und andere Erwartungen an Arbeit, Führung und ihren Arbeitgeber haben. Sie wollen unter anderem Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten, Herausforderungen und Spaß bei der Arbeit. Sie wollen sich mit ihren Ideen einbringen können.

Sie erwarten sofortiges und häufiges Feedback, Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten und wollen dabei noch genügend Zeit für ihr Privatleben bei einem möglichst sicheren Arbeitsplatz. Ihre Vorgesetzten sollten fair, offen, partnerschaftlich, wertschätzend und verantwortungsbewusst mit ihnen umgehen. Doch was, wenn die meisten Arbeitsorganisationen ganz andere Prägungen aufweisen?

Was passiert, wenn die Generation Y auf traditionelle Strukturen trifft?

Digital Natives sind wählerisch bei der Auswahl ihrer Arbeitsorganisation. Von starren, hierarchischen Strukturen fühlen sie sich wenig angezogen und mit dem Unternehmensleitbild müssen sie sich schon einigermaßen identifizieren können.

Damit stellt sich die große Herausforderung für etablierte Unternehmen: Wie können sie genügend attraktiv für diese Digital Natives werden?

Hochglanzbroschüren alleine reichen nicht aus, denn wenn die Millennials realisieren, dass die Arbeitsrealität nicht den Versprechungen und vor allem nicht ihren Erwartungen entspricht, sind sie schnell bereit, den Arbeitgeber zu wechseln, denn ihre Loyalität gehört prioritär ihnen selbst und erst nachrangig dem Unternehmen.

Von der Generation Y lernen?

Eine Alternative wäre die Digital Natives als Chance für eine organisationale Erneuerung zu betrachten. Wie viel Hierarchie und Formalität braucht es denn wirklich?

Lassen sich Arbeitsprozesse nicht effizienter mit offener Kommunikation und direktem Umgang miteinander gestalten, bei dem auch kritische Themen konstruktiv mit den Beteiligten diskutiert werden?

Motivation und Engagement entwickeln sich nicht unter Druck, sondern durch Wertschätzung und die Möglichkeit, sich mit seinen Fähigkeiten und Ideen einbringen zu können. Problemlösungen entstehen durch die Vernetzung kompetenter Leute in einer funktions- und hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Und um einen Beitrag zu leisten, braucht es nicht immer die physische Präsenz von acht Stunden oder mehr an einem fixen Arbeitsplatz.

Eigentlich warten ja auch die schon länger im Unternehmen beschäftigten und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf solch einen Um- und Aufbruch… wenn da nicht die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen und bestehenden Machtstrukturen wären, die eine solche Erneuerung verhindern könnten.

Über die Gastautorin Prof. Sonja Sackmann

Prof. Sonja Sackmann hat den Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München. Darüber hinaus ist sie im Vorstand des Instituts Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen sowie des Forschungszentrums für Strategie, Führung, Unternehmenskultur und Personalmanagement und ist Gastprofessorin an der Universität in St. Gallen.Sackmann-Portrait-153

Frau Prof. Sackmann erhielt ihren Ph.D. in Management von der Graduate School of Management, UCLA, an der sie mehrere Jahre lehre und forschte, und ihr Diplom in Psychologie von der Universität Heidelberg nach zusätzlichen Studien in Marburg, Los Angeles und New York. Ihre Arbeitsschwerpunkte in Forschung, Lehre, Management/Executive Development und Beratung liegen in den Bereichen Führung, Unternehmenskultur, Change Management, Organisationsentwicklung und interkulturelles Management.

Zu den Arbeitsschwerpunkte hat Frau Prof. Sackmann bereits mehrere Bücher und zahlreiche Artikel veröffentlicht und ist wissenschaftliches Mitglied mehrerer Beiräte.

Schreiben Sie einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.