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Bei Wirtschaftskrisen, Wachstumskrisen sowie der Übernahme von neuen Teams ist von Ihnen als Führungskraft keine satte Industriebürokratie mehr gefordert, sondern Change-, Turnaround- und Performance-Management – und das Erzielen von schnellen und sichtbaren Ergebnissen. Ein paar Erkenntnisse aus 15 Jahren Sales-Erfahrung zum Thema Performance-Tuning von behäbigen Teams habe ich unlängst auf einem Hamburger Gründerforum zusammengefasst. Here we go!

Geführt wird vorne!

Führen durch Vorbild – genau darauf kommt es jetzt an! Der Fisch stinkt vom Kopf her. Seien Sie präsent, seien Sie ansprechbar, leben Sie leidenschaftlich und überzeugend vor, was Sie jetzt von Ihren Mitarbeitern fordern. Der sicherste Weg, Ihr Team zu demotivieren, wäre, jetzt an Ihrem Golf-Handicap zu arbeiten oder sich als Technokrat in Ihrem Office hinter Spreadsheets einzumauern. Pflegen Sie ein „Management by walking around“ – besonders dann, wenn Sie eine dezentrale Einheit an mehreren Standorten führen. Gehen Sie raus aus Ihrer Komfortzone und machen Sie Meilen, denn dafür werden Sie bezahlt!

Erst verstehen, dann verstanden werden

Stellen Sie Fragen und hören Sie aktiv und aufrichtig zu! Denn dadurch bekommen Sie nicht nur einen Einblick in die aktuellen Herausforderungen jedes einzelnen Mitarbeiters und seiner individuellen Herangehensweise an seine Themen, sondern Sie erschaffen ganz nebenbei eines der wichtigsten Management-Assets überhaupt: Vertrauen in Ihre Kompetenz und Ihre Führung! Wenn Sie das Gegenteil erreichen wollen: Dozieren Sie, floskeln Sie, schulmeistern Sie – oder langweilen Sie Ihr Team mit uralten War-Stories zu Tode!

Ihr „Inner Circle“: first who, then what

Dulden Sie in Ihrem engsten Führungskreis nur integre Leute, die Ihr Spiel spielen und Ihnen zugleich ein offenes und ehrliches Feedback geben. Mitarbeiter, die wie Sie Lust auf Performance, Produktivität oder den Willen zur Gestaltung haben. Und Mitarbeiter, die Ihre Stärken ergänzen oder Ihre Schwächen kompensieren. In weniger anspruchsvollen Zeiten tendieren wir dazu, uns mit artigen Karrieristen, Kumpeltypen oder netten Schwätzern zu umgeben. Regelmäßig werden wir so Opfer des berüchtigten Halo-Effektes. Gehen Sie hart mit sich ins Gericht und formieren Sie Ihren „Inner Circle“ gemäß Ihren aktuellen Herausforderungen, nicht gemäß Ihren persönlichen Präferenzen: Ein gut gebundener Krawattenknoten auf zwei Beinen bringt weder Sie noch Ihr Unternehmen weiter!

Top-down-Ziele, Bottom-up-Strategie

Lassen Sie keinen Zweifel daran, dass akuter Handlungsbedarf besteht. Zeigen Sie in klaren Worten die Konsequenzen eines „Weiterwurstelns“ auf. Setzen oder vereinbaren Sie adäquate Ziele für Ihr Team und für jeden einzelnen Mitarbeiter – und zwar ohne den auf Ihnen lastenden Druck einfach nur plump weiterzugeben: Wenn oben der Daumen angelegt wird, muss unten noch lange nicht der Hammer ankommen. Holen Sie Ihre Mitarbeiter beim Wie, bei der Erarbeitung von klaren Strategien, mit ins Boot. So machen Sie aus Betroffenen Beteiligte. Meist wissen Ihre Mitarbeiter nämlich besser, wie sie die gesetzten Ziele erreichen können – schließlich sind sie näher an den operativen Themen dran als Sie selbst.

Schaffen Sie eine Kultur des sportlichen Wettbewerbs

In ruhigen Zeiten bedeutet TEAM allzu oft: „Toll, ein anderer macht‘s“. Viele Mitarbeiter schaffen sich ihre internen Komfortzonen und arbeiten ziellos weit unterhalb ihres Potenzials. Die Frage, wen der Boss in welches Boot setzt, ist meist wichtiger als die, wie gut man rudern kann. Überall finden sich „Kronprinzen“. Politik geht vor Produktivität, Prozesse gehen vor Performance. Die Bürokratie wuchert, die Organisation beschäftigt sich allzu oft nur noch mit sich selbst. Schaffen Sie deshalb unbedingt eine Kultur des sportlichen Wettbewerbs: Schaffen Sie ein konsistentes System mit klar kommunizierten Zielen, Aufgaben, Zuständigkeiten und Spielregeln. Halten Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken frei, sodass diese ihren Kernaufgaben in mindestens 70 Prozent ihrer Zeit ungestört nachgehen können. Managen Sie Ihr Team als Ganzes, klüngeln Sie nicht mit Einzelpersonen. Fördern Sie fanatisch eine Kultur der Transparenz und des Austausches. Stellen Sie Einzelleistungen klar heraus. Loben Sie. Und: Vermitteln Sie nicht nur das What und das How, sondern immer auch das Why! Speziell die Generation Y bekommen Sie sehr gut mit der Sinnfrage!

Schaffen Sie eine Kultur des offenen Feedbacks und der Lösungsorientierung

In einem Team mit klaren Zielen, Zuständigkeiten und Spielregeln kann sich eigentlich kein demotivierendes „Management by Gutsherrenart“ mehr etablieren. Das System korrigiert sich selbst, es schafft Riesen, keine Zwerge. Fördern Sie ein internes Subsidiaritätsprinzip in Ihrer Einheit: Legen Sie höchsten Wert darauf, dass Ihre Mitarbeiter ihre Probleme untereinander durch offenes Feedback selber lösen, und lassen Sie Eskalationen nur dann zu, wenn der gerade beschriebene Approach bereits gescheitert ist. Fördern Sie immer und überall ein lösungsorientiertes Denken, indem Sie bei Problemen stets zuerst fragen: „Was schlagen Sie vor?“ Jedes Problem ist eine Lösung, die auf dem Kopf steht! Verabschieden Sie sich von dem Gedanken, als Superman immer alles besser zu wissen oder besser zu können – das nervt uns ist peinlich!

Low-Performer

Wenn es Ihnen wie den meisten Vorgesetzten geht, dann werden Sie dazu tendieren, die kurzfristige Performance Ihrer Einheit mit der Zuckerbrot-und-Peitsche-Methode erhöhen zu wollen. So gut sich dieses Vorgehen auch intern bei Ihren Bossen verkaufen lässt („Seht her, ich bin ein proaktiver Macher!“), sie funktioniert erwiesenermaßen nur bei Low-Performern. Diese werden mit ihr lediglich kurzfristig die geforderte Minimalleistung abrufen – und dann wieder in der Unsichtbarkeit verschwinden. Generell sollten Sie sich fragen, wie viele Low-Performer Ihre Einheit in schwierigen Zeiten verkraften kann. Wenn es zu viele sind, dann liegt es an Ihnen und nicht an den unfähigen Mitarbeitern. Denn als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, am unteren Ende der Leistungsskala regelmäßig geeignete, aber faire Low-Performer-Prozesse durchzuführen: Job-Assignments, Coachings – aber auch Outplacements gehören dazu. Wenn Sie mehr als 20 Prozent Ihrer Zeit mit den unteren 10 Prozent Ihrer Output-Skala verbringen, dann haben Sie ein strukturelles Problem in Ihrer Einheit und verschwenden Zeit, Management-Kapazität und Geld!

High-Performer

Wenn es Ihnen wie den meisten Vorgesetzten geht, dann werden Sie dazu tendieren, (zu) viel Zeit mit Ihren High-Performern zu verbringen. Dieser Wunsch ist so verständlich wie fraglich. Verständlich ist er, denn wer sonnt sich nicht gerne im Glanz (s)eines elitären Grüppchens. Die meisten Führungskräfte können sich, berechtigt oder nicht, am besten mit den oberen 10 Prozent ihrer Mannschaft identifizieren. Aber aus reiner Management-Sicht ist die übertriebene Nähe zu Ihren Topleuten oftmals fraglich: Echte Performer (nicht die Kollegen, die zufällig ins richtige Boot gesetzt wurden) machen ihr Ding mit Ihnen oder ohne Sie. Ihre wichtigsten Aufgaben als Führungskraft sind deshalb, Ihre Highflyer zum einen nicht zu demotivieren und zum anderen dafür zu sorgen, dass auch sie sich an die gesetzten Regeln halten und nicht zu unerträglichen Diven (m/w) mutieren. Im Optimalfall verschieben Ihre Top-Performer die Grenzen, inspirieren einige Kollegen im Team zu neuen Höchstleistungen und erhöhen damit die Standards für alle!

Und der Rest der Glockenkurve?

Typischerweise ist die Performance all Ihrer Mitarbeiter statistisch gesehen normal verteilt, folgt also der Form der Gauss‘schen Glockenkurve. Zu viele Low-Performer an einem Ende deuten auf eine mögliche Führungsschwäche Ihrerseits hin, zu viele High-Performer am anderen Ende auf Friktionen durch Eitelkeiten in der aggregierten Team-Performance. Wenn es Ihnen nun wie den meisten Vorgesetzten geht, dann werden Sie dazu tendieren, sich um die Mitarbeiter in der Mitte dieser Extreme, im Bauch der Glockenkurve, so gut wie überhaupt nicht zu kümmern. Das sind aber die Mitarbeiter, die für 60 bis 70 Prozent Ihrer Abteilungsperformance verantwortlich sind. Die, die professionell und leicht führbar einen guten Job machen. Die zwar in guten Zeiten nicht allzu sehr durch die Decke gehen, in schlechten Zeiten aber auch wenig zum Einbrechen tendieren. Die, die durch eine professionelle Führungsarbeit gut erreichbar sind und deren Performance Sie sukzessive um 20, 30 Prozent steigern können! 20 bis 30 Prozent Performance-Wachstum – wie soll das gehen? Ganz einfach: Vereinbaren Sie keine übertrieben ambitionierten Wachstumsziele (also Ziele, die nach oben zwar gut klingen, aber flächendeckend noch nie erreicht wurden), monitoren Sie diese Zielerreichung aber umso regelmäßiger. Seien Sie im Mittelfeld präsent, geben Sie Feedback, leisten Sie Führungsarbeit. Erhöhen Sie die Ziele ein wenig, sobald sie von mehr als 50 Prozent Ihrer Mitarbeiter erreicht wurden! So wachsen Sie mit ruhiger Hand in eine nachhaltige Performance hinein!

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