Im Produktionsbereich oder in der IT gibt es die Diskussion schon lange: Ist eine bestimmte organisatorische Aufgabe oder ein bestimmter organisatorischer Service eine eigene Kernkompetenz, die besser intern bleiben sollte? Oder ist es sinnvoller, diese extern einzukaufen? Für einen Automobilkonzern ist es heute gar keine Frage mehr, dass Fahrzeugteile extern von Zulieferern produziert werden. Und die Lager großer Versandhäuser sind heute weitgehend an Logistikdienstleister ausgelagert. Bei anderen Firmen ist es die Buchhaltung oder die EDV, die teilweise oder gar im Ganzen ausgelagert ist. Traut man sich auf Firmenseite noch nicht, einen Bereich komplett an Externe zu vergeben und die eigenen Arbeitsplätze aufzulösen, suchen Unternehmen oft eine Zwischenlösung durch den Aufbau eines eigenen Shared-Service-Centers.

Aufgabenfelder der Personaler werden immer komplexer

Doch wie schaut es im Personalressort aus? Um diese Frage zu klären hilft ein Blick auf die Geschichte des Personalbereichs. Historisch war die Rolle der Personaler darauf ausgerichtet, die Mitarbeiter zu bezahlen, also die "payroll" abzuwickeln. Fachbereiche, wie Produktion oder Vertrieb, hatten eine große Eigenständigkeit. Der Anteil der Arbeiter war recht hoch und dementsprechend auch der Einfluss der Gewerkschaften. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter spielte zwar schon immer eine wichtige Rolle, hat sich aber durch die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen in den letzten 20 Jahren dramatisch verändert. Hinzu kommt, dass sich die Mitarbeiterbedarfsstrukturen geändert haben. Zunehmend sind "Wissensarbeiter" und nicht "Werksarbeiter" gefragt. Damit werden die Aufgabenfelder der Personaler immer komplexer: Vertragsmanagement/Arbeitsrecht, Personalvergütungssysteme/Tarifvereinbarungen, Altersvorsorgeangebote, Personalentwicklung/Talentmanagement, Angebote Ausbildung/duales Studium, Strategie Employer Branding, Hochschulmarketing und natürlich das Thema Rekrutierung. Nun stellt sich bei der Masse an Aufgaben die Frage, in welchem Bereich die Personalabteilung ihre Kernkompetenz setzt. Nur wenn dies geklärt sind, kann die Frage "Make or Buy?" beantwortet werden. "Make-Aufgaben" sind solche, die man definitiv nicht an Externe vergeben will oder kann. Diese Aufgaben sollten dann zu einem Großteil, nicht unbedingt vollständig, in der Organisation verbleiben. In der Regel wird es in diesen Aufgabenfeldern ohnehin weniger Angebot am Markt geben. "Buy-Aufgaben" gehören gar nicht oder nur teilweise zu den eigenen Kernkompetenzen. Hier herrscht oft ein breites Marktangebot. Es zeichnet sich zunehmend im HR-Bereich ab, dass dort vor allem wichtige strategische Steuerungs- und Koordinationsaufgaben angesiedelt sind und die operative Umsetzung externalisiert werden kann oder sogar muss. Dafür sprechen drei wesentliche Faktoren: (a Es fehlt an eigenen Mitarbeitern, um die Masse der Anforderungen zu stemmen, (b Anforderungen sind nicht stetig, sondern kommen zyklisch und lassen sich daher nicht einfach in den Arbeitsalltag integrieren und (c gewisse Felder entwickeln sich so dynamisch, dass es oft an eigenem Know-how mangelt, weil sich die eigenen Mitarbeiter nicht ausreichend damit beschäftigen können.

Ausblick

In den kommenden Jahren werden wir sehen, dass im deutschen Arbeitsmarkt Personalabteilungen verstärkt Rekrutierungsaufgaben an externe Dienstleister vergeben – sowohl für Festanstellungen als auch bei der Arbeitnehmerüberlassung und der Suche nach Freiberuflern. HR wird sich dann eher auf die Steuerung und das Controlling konzentrieren als auf die reine Personalbeschaffung. Denn warum sollte die Personalabteilung nur noch die fest angestellten Mitarbeiter rekrutieren, wie es heute vorwiegend der Fall ist, während sie im Bereich Zeitarbeiter und Freelancing kaum oder gar nicht aktiv ist. Mit zunehmendem Fachkräftemangel aufgrund demografischer Entwicklungen wird sich der Rekrutierungsaufwand – trotz Social Media/Web2.0 – dramatisch erhöhen, genauso wie der Anspruch auf eine individualisierte Ansprache der Kandidaten. In der Personalbeschaffung werden Personaler künftig vielleicht eher wie Einkäufer agieren und fungieren mehr als Mittler zwischen anforderndem Fachbereich und Einkauf. Die "Buy-Dimension" wird ihre vollständige Ausprägung finden, wenn elektronische Personalbeschaffungsplattformen für alle oben besprochenen Vertragsarten installiert sind und die Fachbereiche ihre Personalanforderungen über dazwischengelagerte Freigabeverfahren der Personaler direkt an ausgewählte Personaldienstleister weiterleiten.

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