Hybrides Arbeiten ist und wird die neue Wirklichkeit sein. Damit gehört die etablierte Trennung zwischen Büro und Privatleben endgültig der Vergangenheit an. Wenn aber Arbeitsort, -zeit und
-kontext individuell neu ausgehandelt werden müssen, erhält auch das Thema Vereinbarkeit eine ganz neue Relevanz und Bedeutung. Wie vereinbar sich unterschiedliche Jobprofile gestalten, was funktioniert und welche Hürden Arbeitnehmende und arbeitgebende Unternehmen noch überwinden müssen, damit hat sich der Hays-Webtalk „Die neue Vereinbarkeit – Fluch oder Segen?“ beschäftigt.

Dazu haben drei Panel-Teilnehmerinnen aus drei unterschiedlichen Arbeitskulturen miteinander diskutiert: Michaela Jaap, Head of Diversity & Inclusion bei Hays, Nina Brandt, Public Information Officer bei den United Nations in New York und Dr. Sandra Hofmann, Forschungsleiterin für Internationale Sozialpolitik beim WifOR Institut. Silvia Hänig von iKOM hat das Panel moderiert.

Worauf es bei der Vereinbarkeit angesichts der jüngsten Erfahrungen vor allem ankommt? „Sie muss breiter gedacht werden!“, so die zentrale These von Michaela Jaap. Denn die Arbeitsrealität der vergangenen Monate habe deutlich gezeigt, dass Vereinbarkeit längst kein reines Mütterthema mehr ist. Im Gegenteil: Während der Pandemie hätten viele Erwerbstätige in unterschiedlichsten Lebensphasen und beruflichen Positionen ihre Prioritäten gründlich überdacht, sich teils ganz neue Ziele auch außerhalb des Unternehmenskontextes gesetzt und sich ernsthaft mit der Frage beschäftigt, wie sie wirklich arbeiten wollen.

Für die Wissenschaftlerin Sandra Hofmann hingegen hat die Pandemie gezeigt, dass die Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern längst nicht überwunden sind, sondern durch die Krise wieder sichtbar zugenommen haben. Vor diesem Hintergrund forderte sie mehr konkrete Angebote für vereinbare Jobs, um Frauen überhaupt Karriere-Perspektiven zu eröffnen. Ein Thema, das auch erwerbstätige Frauen in den USA betrifft, wie Nina Brandt erläuterte. Den individuellen beruflichen Aufstieg zu organisieren und ihn mit der Familie in Einklang zu bringen, sei eher Privatsache. In den USA gäbe es keine staatlichen Regelungen für bezahlte Elternzeit oder entsprechende Betreuungsangebote (Day Care). „Einige Frauen nehmen gerade einmal zwei Wochen Auszeit nach der Geburt des Kindes, und kehren danach sofort in ihren Job zurück. Wer Karriere machen will, ist viel mehr auf sich allein gestellt“, sagte Brandt und sprach in diesem Zusammenhang von einem fragilen System, in dem Vereinbarkeit nur so lange funktioniere, wie Mutter und/oder Vater die dauerhaft hohe Arbeitsbelastung aushielten und nicht krank würden.

 

Die neue Vereinbarkeit erfordert neue Leitplanken

Es scheint, dass sich trotz der lehrreichen Erfahrungen aus der Pandemie das Verständnis von Vereinbarkeit noch entlang klassischer Muster – zumindest seitens der arbeitgebenden Unternehmen – bewegt. Dabei sei flexibles Arbeiten alles andere als ein Corona-Phänomen, so die Panel-Teilnehmerinnen. Wie eine Art Stresstest habe die Krise lediglich an die Oberfläche gespült, was viele Erwerbstätige längst bewusst oder unbewusst beschäftigt hat: ihre individuelle Vereinbarkeitsfrage und die Suche nach Wegen, sich aus dem vorgezeichneten Karrierekorsett zu lösen. Für diese Überlegungen, so Sandra Hofmann, bedürfe es allerdings neuer Leitplanken. Innerhalb dieses Rahmens sollten alternative Jobmodelle wie Tandems oder Führung in Teilzeit gefördert und deren Protagonistinnen und Protagonisten als Role Models sichtbar gemacht werden, anstatt sie als Einzelfälle abzutun, sagte die Forscherin. Diese Perspektive, darin waren sich alle einig, solle unbedingt als Chance seitens der arbeitgebenden Unternehmen wahrgenommen werden.

Insbesondere für Führungskräfte sei es jetzt wichtig, zuzuhören und zu lernen, auf die individuellen Lebensentwürfe und Wertvorstellungen ihrer Mitarbeitenden einzugehen, anstatt sie über viele entbehrungsreiche Jahre „liniengetreu“ die hierarchische Leiter hochklettern zu lassen. Ziel müsse sein, dass es zwischen den Vorstellungen, die Mitarbeitende und Unternehmen von einem vereinbaren Job haben, keine Wahrnehmungsdiskrepanzen und Interessenskonflikte mehr gebe. Vielmehr brauche es ein gemeinsames Verständnis davon, wie vereinbarte Karrierepfade entwickelt werden könnten, die auf Vertrauen gründen – in die Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Verfügbarkeit eines Mitarbeitenden. Für mehr Vertrauenskultur sprachen sich ebenfalls die Teilnehmenden an einer LinkedIn-Umfrage aus, die direkt im Anschluss an das Panel durchgeführt wurde.

 

Hybrides Arbeiten will gelernt sein

„Wenn wir es mit der Vereinbarkeit wirklich ernst meinen, darf es keine Rolle mehr spielen, wann oder wo wir arbeiten. Was vielmehr zählt, ist die Qualität der abgelieferten Ergebnisse“, bekräftigt daher Michaela Jaap. Aber die Ergebnissteuerung möglichst individuell auszugestalten und bewährte Führungspraktiken von heute auf morgen über Bord zu werfen, ist alles andere als leicht. „Zumal viele Führungskräfte über Jahre hinweg erlernt haben, ihre Mitarbeitenden vor Ort zu kontrollieren“, so Sandra Hofmann. Ihrer Ansicht nach muss auch hybrides Arbeiten erst einmal gelernt werden. Dazu bedürfe es eines gewissen Fingerspitzengefühls auf Seiten der Führungskräfte, in welchen Phasen Mitarbeitende den Austausch mit dem Team im Office benötigten und wann sie Freiräume bräuchten, um kreativ sein zu können. Bei der neuen Vereinbarkeit ginge es darum, immer wieder je nach Projekt die optimale Konstellation herauszufinden und auszuhandeln. Das hat auch Auswirkungen auf die Frage nach der Produktivität.

Die Panelistinnen waren sich einig, dass man bei verbesserter Vereinbarkeit nicht allein auf die Effizienz des Arbeitsprozesses schauen dürfe. Vielmehr gehe es bei Führungskraft und Mitarbeitenden um das Verständnis und die Reflektion der individuellen Arbeitssituation. „Denn in der Krise haben wir alle schnell bemerkt, welchen Preis es hat, nur auf die Produktivität zu schauen“, berichtet Michaela Jaap. Damit meint sie die Gefahr der Arbeitsüberlastung, die schnell aus dem täglichen Abarbeitungs-Marathon resultieren könnte. Vor diesem Hintergrund plädiert sie für Inclusive Leadership, also eine Führung nah am Menschen und dessen Lebenssituation, um darüber Vereinbarkeit umfassend adressieren zu können. Nina Brandt und Sandra Hofmann sprachen sich ebenfalls für eine stärkere Zentriertheit auf Mitarbeitende bei flexiblen Arbeitsmöglichkeiten aus. Es gehe jetzt vor allem darum, die letzten 16 Monate zu reflektieren und daraus echte Chancen für die Zusammenarbeit und Karriere-Entwicklung zu erkennen. Vereinbarkeit als gesetzte Grenze zwischen Auf- und Ausstieg sollte endlich der Vergangenheit angehören.

Eine Aufzeichnung des Webtalks finden Sie hier.

Durch das Panel führte Silvia Hänig

Silvia Hänig ist Kommunikations-Strategin für Transformation, Reputation und Wachstum. Als Gründerin und Geschäftsführerin der Beratung iKOM begleitet sie national und international tätige Unternehmen bei der kommunikativen Neuausrichtung an kollaborativen Arbeits- und Führungskulturen. Als Senior Advisor des Unternehmens Twise verbindet sie ihre Kommunikations- und HR-Expertise mit der Beratung zur Talente Pipeline.

 

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