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Kennen Sie Menschen, die unglaublich viel Energie dafür einsetzen, deutlich zu machen, wie anders sie doch sind? Diese Zeitgenossen können sehr anstrengend sein. Davon gibt es ganz schön viele. Denn inzwischen ist es chic, anders zu sein. Out-of-the-Box-Denken wird zum Normalfall. Man möchte Grenzen sprengen, »alte Zöpfe abschneiden« und sich endgültig von üblichen Denk- und Handlungsweisen verabschieden.

Dagegen ist natürlich nichts einzuwenden. Unergiebig wird es dann, wenn es nur beim Querdenken bleibt – und kein Handeln folgt. Genau das unterscheidet Querdenker von Musterbrechern. Letztere belassen es nämlich nicht beim Denken.

»Wir sind alle Individualisten!«, ruft die Menge in Monty Pythons »Das Leben des Brian«, worauf ein dünnes Stimmchen versetzt: »Ich nicht.«

Musterbrecher sind keine Aussteiger

Interessanterweise verlassen Musterbrecher nicht das Spielfeld – denn sie sind keine Aussteiger. Aber sie machen dennoch nicht einfach weiter wie bisher. Sie halten sich an die Regeln, interpretieren diese aber hochgradig kreativ. Und sie haben den Mut, diejenigen Fragen zu stellen, bei deren Lösung weder ein Algorithmus noch die Erfahrung eines bereits beschrittenen Weges helfen könnten.

Wir sind davon überzeugt, dass immer dann, wenn es um die sogenannten »weichen« Themen geht, ein Experiment einem Projekt überlegen ist. Schließlich machen viele Organisationen die Erfahrung, dass beispielsweise die »Implementierung« neuer Führungsleitbilder misslingt, obwohl sie Projektmanagement nach allen Regeln der Kunst betrieben haben. Die häufig gehörte Diagnose lautet: »Der Wandel ist nicht in den Köpfen angekommen!«

Umso interessanter ist es, dass man, davon unbeeindruckt, das nächste Projekt mit noch mächtigerem Label (z. B. »PotenzialPlus 2025«) aufgleist – in der Hoffnung, damit nun endlich die Veränderung zu bewerkstelligen.

Musterbrecher

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Experimente sind die intelligenteren Projekte

Doch es ist nicht unbedingt intelligent, auf wiederkehrende Diagnosen des Scheiterns sozusagen mit einer Dosiserhöhung des unwirksamen Medikaments zu reagieren. Insofern plädieren wir für die Einführung des Experiments im Führungsalltag.

Experimente haben die Unsicherheit gleichsam automatisch im Gepäck und lassen Führung ihre eigene Rolle wahren. Sie sind kein russisches Roulette und gefährden niemals die Organisation als Ganzes. Das Experiment ist die sichere Einführung der Unsicherheit in die Organisation. Es kennzeichnet eine Haltung – und keine Methode. Hierzu zwei Beispiele:

Entwicklungsarbeit – neue Potenzialträger/-innen erkennen

Eine Behörde entschloss sich dazu, die Mitglieder von Projektteams anders auszuwählen als bislang. Üblicherweise wurden dort Projektmitglieder »von oben« bestimmt. Zum Zug kamen Personen, die sich bereits bewährt hatten – und deren Kompetenzen man kannte. Schleichend entstand eine Trennung zwischen denen, mit denen man rechnen konnte, und jenen, die nie in einem Projekt mitarbeiteten. Da es im vorliegenden Fall um experimentelle Personalentwicklung ging, stand die Frage im Mittelpunkt, wie man Mitarbeitendenpotenziale entdecken und zum Tragen bringen konnte. Deshalb experimentierte man mit der Ausschreibung von Projektrollen – und zwar nicht nur innerhalb eines Teams, sondern ausgeweitet auf die gesamte Einheit mit 300 Mitarbeitenden.

Jede Person, die sich einen Beitrag zu einem Projekt zutraute, war zur Bewerbung aufgefordert. Das Ergebnis: Es meldeten sich – entgegen der Erwartung – freiwillig zahlreiche Mitarbeitende, an die man gar nicht gedacht hatte. Diese hatten nun die Chance, ihr Können zu zeigen – und sich für andere Aufgaben zu empfehlen. Die Organisation wurde dadurch deutlich robuster, weil die Abhängigkeit von den »üblichen Verdächtigen« nicht mehr gegeben war. Und ganz nebenbei hatte sich ein neues Mittel der Personalentwicklung etabliert.

Gelebtes Vertrauen – Mitarbeitende definieren Fortbildungsbedarf der Führung

Allerorts ist von Vertrauenskultur die Rede. Dieser Begriff reiht sich ein in den Kanon der konsenstauglichen Plastikwörter, gegen die niemand etwas haben kann. Spannend wird es, wenn Menschen ernsthaft daran arbeiten, diese Begriffe zum Leben zu erwecken.

Kürzlich begleiteten wir folgendes Experiment: Eine Managerin ließ ihre Mitarbeitenden darüber entscheiden, welche Fortbildungsveranstaltungen sie im kommenden Jahr besuchen sollte. Dies sorgte für positive Irritation. Denn die Führungskraft machte sich durch dieses simple, aber mächtige Experiment verwundbar. Sie ging ins Risiko – und begann bei sich selbst. Schließlich hätte sie es erst einmal ertragen müssen, wenn die Rückmeldung gewesen wäre: »Bitte nehmen Sie an einem dreitägigen Training zum Thema Empathie und Wertschätzung teil!« Die Managerin hatte gelernt, dass Führende mit ihren eigenen Mustern experimentieren müssen, damit sie selbst und andere neue Erfahrungen sammeln können. In allen Fällen geht es darum, die üblichen Prämissen zu hinterfragen.

Musterbrecher: Muster auf die Probe gestellt!

Für uns beginnen Experimente mit folgenden Überlegungen: Welches Bild haben wir von den Menschen in unserer Organisation? Was folgt daraus für die Arbeit im Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Eigenverantwortung? Was können und müssen wir schlicht weglassen, um Menschen nicht zu entmündigen? Welche Erwartungen werden an die Rolle einer Führungskraft gestellt? Wie sehr dominiert noch das Bild von den umfassend informierten Entscheidenden? Wie sähe ein anderes Führungsverständnis aus – und wie ließe es sich »testen«?

Wir alle haben, bezogen auf unser Arbeitsumfeld, eine sehr starke Vorstellung davon, wie dieses auszusehen hat. Stets glauben wir zu wissen, wie Führung, wie Organisation und wie Projekte funktionieren sollten. Aber solange wir nicht damit anfangen, diese Muster auf die Probe zu stellen, werden wir nie etwas besser machen.

Wagen Sie Ihr persönliches Experiment in Ihrem jeweiligen Arbeits- und Verantwortungsbereich – und verweisen Sie nicht auf (zweifellos vorhandene) Sachzwänge. Schreiben Sie uns, wenn Sie Ihre gesammelten Experimentierterfahrungen teilen möchten.

Über die Gastautoren Stefan Kaduk und Dirk Osmetz

Stefan Kaduk und Dirk Osmetz sind promovierte Wirtschaftswissenschaftler und arbeiteten über ein Jahrzehnt an der Schnittstelle zwischen universitärer Forschung, Lehre und Beratungspraxis. Sie gründeten Anfang 2007 die Musterbrecher® Managementberater Osmetz + Kaduk Partnerschaft mit Sitz in Taufkirchen bei München und treten seitdem als Key-Note-Speaker auf europäischen Managementkonferenzen auf.

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Zudem bieten sie verschiedene Workshop- und Beratungsformate im Rahmen der experimentellen Führungskultur- und Organisationsentwicklung an. Sie konzipieren und moderieren Führungskräftetagungen und begleiten viele Organisationen und Führungsgremien schon seit einigen Jahren. Ihr aktuelles Buch »Musterbrecher – Ein Prospekt für mutige Führung« erschien zur Frankfurter Buchmesse 2017. Im Herbst 2015 feierte ihre 90-minütige Dokumentation »Musterbrecher – Der Film« Premiere, die als DVD erhältlich ist.

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