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Nachdem wir uns letzte Woche mit der Rekrutierung agiler Teams beschäftigt haben, beleuchten wir diese Woche die Steuerung agiler Teams.

Wie erfolgt die Steuerung agiler Teams?

Die Erfahrungen vieler Betriebe in den vergangenen zwanzig Jahren zeigen, dass Teams auf die Dauer nur dann hoch motiviert arbeiten, wenn das Management diese Arbeitsform als Wettbewerbsfaktor gestaltet. Über die richtige Art der Führung eines sich selbst organisierenden und agilen Teams gibt es unter den Experten heiße Diskussionen. Das bringt mich auch gleich zu meiner nächsten Frage: Sollten selbst organisierte Teams überhaupt (noch) gesteuert werden?

Sollten selbst organisierte Teams gesteuert werden?

Die eine Seite glaubt, dass es einem agilen Team ohne Führung an Orientierung und Sicherheit fehlt. Die andere Seite ist der Meinung, dass jede Art von Führung die Selbststeuerung des agilen Teams einschränkt.

Meines Erachtens ist die goldene Mitte ein vertretbarer Ansatz: Die Steuerung agiler Teams von außen ermöglicht eine erfolgreiche Selbstorganisation.

Mit welcher Steuerung erbringt ein Team Höchstleistungen?

War Führung bisher überwiegend hierarchisch und zentral organisiert, verteilt sie sich im Kontext agiler Teams auf unterschiedliche Führungsrollen und mehrere Schultern. Führung erfolgt durch Führungspersonen, die nicht zum Team gehören und Führung wird ebenso innerhalb des agilen Teams von Teammitgliedern (bspw. durch einen agilen Coach) wahrgenommen.

Dabei ist ein gemeinsames Zielverständnis eine Voraussetzung. Es muss geklärt sein, was der Kunde will und wie erkannt wird, dass der richtige Weg zur Zielerreichung eingeschlagen wurde. Jedes Teammitglied sollte die Erwartungen an das Team verstehen und wissen, worauf es in der Teamarbeit ankommt. Für Höchstleistungen ist die Kenntnis über das gemeinsame Leistungsziel entscheidend – ein essentieller Fakt, der im Daily Business jedoch leider oftmals untergeht.

Wichtig: Die Teamleitung ist folglich dafür verantwortlich, dass sich jedes Teammitglied zu jedem Zeitpunkt über die Zielerwartungen im Klaren ist.

Den Handlungsrahmen richtig abstecken

Bei der Steuerung geht es um die Organisation und die Entwicklung der Zusammenarbeit im Team. Die Führung legt den verbindlichen Rahmen fest, in dem die Teammitglieder agieren. Ohne diesen Rahmen ist Unzufriedenheit der Teammitglieder wegen Abstimmungsschwierigkeiten oder Doppelarbeiten ein häufiges Problem.

Die verbindliche Orientierung bildet das Fundament für die effektive Teamkommunikation und Aufgabenabstimmung. Folgende Faktoren helfen der erfolgreichen Arbeit agiler Teams:

  • Gemeinsam definiertes Ziel
  • Selbstständiges Arbeiten
  • Festgelegte Rahmenbedingungen
  • Klare Verteilung von Aufgaben und Rollen
  • Schnelle und zielgerichtete Kommunikation inklusive Feedback
  • Realistische Erfolgserlebnisse für die effiziente und produktive Arbeit

Die genannten Faktoren müssen für jedes Team individuell erarbeitet werden. Zum Beispiel spielt bei der Frage nach dem Umfang des Handlungsspielraums eines Teams die Kompetenz und Erfahrung der Teammitglieder eine entscheidende Rolle. Beim Abstecken des Rahmens zur Selbststeuerung und Eigeninitiative helfen Ihnen folgende Fragen:

  • Was ist das übergeordnete Ziel?
  • Was soll nicht passieren?
  • Wie soll das Team arbeiten?
  • Wie erfolgt die Organisation der Teambesetzung?
  • Wie setzt sich das Team zusammen?
  • Was wird vom Abschlussbericht erwartet?
  • Was passiert mit den Resultaten?

Die Bedingungen stellen kein fixes Fundament dar, denn gerade der Umgang mit sich häufig ändernden Rahmenbedingungen kennzeichnet die Vorteile agiler Teams. Es ist stets mit Veränderungen der Zielsetzungen oder Erfolgskriterien zu rechnen.

Würden sich die Regeln aber ständig erneuern, würde niemand mehr die Rahmenbedingungen ernst nehmen. Die Überprüfung und Anpassung der Bedingungen muss daher nach transparenten und verbindlichen Regeln erfolgen.

Agile Teams

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Steuerung zu mehr Verantwortung

Bei der agilen Teamarbeit steht das Team im Mittelpunkt, einzelne Personen sind Bausteine der Arbeitsgruppe. Es geht also um das gemeinsame Miteinander, nicht um den einzelnen Menschen.

Teammitglieder müssen agile Prinzipien wie iterativ inkrementelles Vorgehen, frühzeitiges Einholen von Feedback und die Selbstorganisation erlernen.

Statt der Vergabe fester Aufgaben für individuelle Mitarbeiter arbeiten cross-funktionale Teams auf Basis von Prioritäten. Der Arbeitsfortschritt wird in sogenannten „Sprints“ transparent dargestellt. Notwendige Zielanpassungen sind so leichter möglich. Die kontinuierliche Entwicklung von Know-how und Kompetenz gehört zu den wichtigen Eigenschaften agiler Teamarbeit.

Unter anderem wird die Fähigkeit zur realistischen Einschätzung von Aufwänden, die Abstimmung im Team und Selbstorganisation von Sprint zu Sprint verbessert. Teamentwicklung ist ein zentrales Thema. Dabei werden die Möglichkeiten der einzelnen Mitglieder und des Teams betrachtet, wobei das Team Vorrang hat. Direkte und kurze Kommunikationswege sichern zudem den Fortschritt und die Qualität eines Projekts.

Das strategische Ziel: die Erweiterung von Handlungsspielräumen

Mit der Zeit empfindet ein eingespieltes agiles Team die Rahmenbedingungen zunehmend als einengend. Führungskräfte sollten somit das Ziel verfolgen, dass das Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung übernehmen kann.

Fallstudie: die agile Transformation bei Ericsson

Über den Erfolg der agilen Transformation in großen Unternehmen gibt es bisher wenig Berichte. In einer Fallstudie haben die Autoren Paasivaara, Behm, Lassenius und Hallikainen die Resultate bei dem Konzern Ericsson untersucht. Für die Veränderung geben die Autoren vier Tipps:

  1. Ein experimenteller Ansatz kann Erfolg bringen, denn aus Fehlern wird gelernt.
  2. Die Transformation sollte bei komplexen Gegebenheiten schrittweise erfolgen.
  3. Die Austauschbarkeit von Teammitgliedern sollte bei einem komplexen Produkt limitiert sein, denn die speziellen Fähigkeiten können benötigt werden.
  4. Ohne klar abgesteckte Rahmenbedingungen für die agile Transformation kann es in Kombination mit unzureichenden individuellen Trainingsmaßnahmen zum Mangel einer gemeinsamen Richtung bei der Implementierung agilen Arbeitens kommen.

Welche Auswirkungen haben neue Organisationsstrukturen für die Führung?

Industrie 4.0 und somit auch Dienstleistung 4.0 brauchen neue Ansätze im Führungsverständnis, denn die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt massiv. Für einen zeitgemäßen Führungsstil müssen viele Führungskräfte grundlegend umdenken. Im agilen Kontext bringt die Koordination von Projekten neue Herausforderungen mit sich. Um das eigene Handeln weiterzuentwickeln, helfen den Führungskräften folgende offene Fragen:

  • Wie kann ein neues Team dabei unterstützt werden, sich selbst zu steuern?
  • Wie kann eine Führungskraft lernen, dem Team das notwendige Vertrauen zu geben?
  • Wie lassen sich neue Strukturen in der Kommunikation einführen, damit sich alle Mitarbeiter beteiligt fühlen?
  • Wie wird gewährleistet, dass theoretische Rollenbilder in der Praxis richtig gelebt werden?
  • Wie kann eine funktionierende Zusammenarbeit mit noch nicht agilen Bereichen sichergestellt werden?

Führungskräfte müssen sich über die eigene Rolle Gedanken machen, damit sie nicht in alte Führungsmuster zurückfallen. „New Work“-Methoden sind nicht von heute auf morgen erfolgreich. Ohne die richtige Geisteshaltung funktionieren die definierten Regeln und Rollen nicht. Daher sind Schulungen für die Führungskräfte wichtig.

An der Transformation muss permanent gearbeitet werden. Es gibt kein statisches Ziel. Mehr zum Thema finden Sie im Beitrag „Passt der alte Führungsstil in eine agile Welt?“. Die Daueraufgabe lässt sich unter Berücksichtigung der aktuellen Situation systematisch in drei Fragen gliedern:

  1. Referenz: Was sind die allgemeingültigen Voraussetzungen zum Erreichen maximaler Agilität von Organisationen?
  2. Ist-Analyse: Welche Faktoren verursachen im Unternehmen im jeweiligen Kontext negative Effekte?
  3. Transformation: Welche notwendigen Maßnahmen eignen sich für maximale Agilität und wie sieht der Zeitplan zur Umsetzung aus?

Ältere Fachkräfte müssen an die Thematik herangeführt werden. Sie sollen die Vorteile erkennen und umsetzen. Die VDMA-Broschüre „Wie wir in der Zukunft arbeiten“ bietet weiterführende Informationen.

Da agil mehr ist als ein Set von Methoden, sondern viel eher eine Haltung, müssen ältere und jüngere Fachkräfte offen sein die Entwicklung dieser neuen Attitüde. Nur durch gutes Zureden oder Loben lässt sich die Transformation nicht erreichen. Neue Erfahrungen können alte Haltungen ersetzen. Erfahren Sie dazu noch mehr zum Thema im Blog-Beitrag: „Passt der alte Führungsstil in eine neue Welt?“.

In agilen Teams begleitet der agile Coach die Veränderungsprozesse. Dabei sind Teamcoaching und Teamentwicklung wichtige Aufgaben. Während ältere Mitarbeiter über Jahrzehnte im Rahmen hierarchischer Strukturen gearbeitet haben, sind diese Strukturen den jüngeren Mitarbeitern weniger bekannt. Daher gilt es, das Umdenken zum agilen Arbeiten bei den älteren Fachkräften verstärkt zu fördern und die jüngeren Fachkräfte clever in die Teams einzubinden. Auf diese Weise lassen sich die Weitergabe von Know-how und die Entwicklung von Kompetenzen erreichen.

Bei der Suche nach Verbesserungen und deren Umsetzung helfen folgende Punkte:

  • Visionen, Strategien und Ziele GEMEINSAM definieren
  • Erarbeiten Sie ein transparentes Zielesystem
  • Klarheit bezüglich der Rollenverteilung – horizontal und vertikal
  • Vermeiden Sie unnötige Hierarchien und Bürokratie
  • Achten Sie auf Diversität und stellen Sie interdisziplinäre Teams zusammen
  • Gewähren Sie einzelnen Mitarbeitern ausreichende Entscheidungsbefugnisse

Die Transformation zur agilen Organisation ist eine Herausforderung, die weder trivial noch universell ist – denn Führungskultur und die gesamte Unternehmenskultur gehören auf den Prüfstand. Planen Sie ein Projekt auf Basis agiler Teams, halten Sie sich bitte eines stets vor Augen: Veränderungen brauchen Zeit. Dabei fördern die Transformationsprozesse bei entsprechender Gestaltung bereits die Agilität und treiben den Arbeitsfortschritt voran.

Wie sind Ihre Erfahrung zu agilen Teams? Arbeiten Sie bereits agil? Ich freue mich über Ihre Anmerkungen zu diesem Thema.

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