Wenn es um das Thema Diversity geht, schauen viele zu Konzernen wie der SAP, die Vorreiter und Vorbilder sind auf dem Gebiet. Doch insbesondere Mittelständler stehen noch ganz am Anfang und wissen nicht so recht, wie und wo man eigentlich anfangen soll.

Deswegen werden Nina Strassner, Head of Diversity & Inclusion bei der SAP in Deutschland, und Michaela Jaap, Head of Diversity & Inclusion bei Hays, im Hays-Podcast über die Anfänge in ihren Unternehmen berichten und wie sie es schaffen, das Thema in der Kultur zu verankern.

Das Interview führte Marina Zayats, Beraterin für Unternehmenskommunikation und Digital Personal Branding.

Marina: Liebe Nina, ich habe mich vor unserem Gespräch auf deinem LinkedIn-Profil umgeschaut und mir ist ein sehr einprägsames Zitat im Gedächtnis geblieben: „Diversity is the invitation to the party, Inclusion is being asked to dance, but the goal is: Each and everyone dancing like nobody is watching.“

Nina: Ich wünschte, es wäre komplett von mir =). Insbesondere der dritte Zusatz „dancing like nobody is watching“, das Dazugehören, ist mir sehr wichtig. Jeder kennt das Gefühl zu Hause oder mit guten Freunden, dass man so sein kann, wie man sein möchte. Das ist das Gefühl, das ich mir auch auf der Arbeit wünsche.

Marina: Viele Unternehmen haben zwar die Wichtigkeit von Diversity-Programmen verstanden, aber sie hadern damit, das Thema bei sich gezielt auf eine strategische und operative Ebene zu bringen. Die große Preisfrage: Wie fängt man eigentlich an?

Nina: In dem Zusammenhang fällt mir der Satz „Das Thema muss irgendwo aufgehängt sein“ ein. Jemand muss das Thema orchestrieren und koordinieren. Das war auch bei uns der erste Schritt. Wir haben jemanden gesucht, der das Thema nach vorne treibt.

Gleichzeitig reicht es aber nicht, lediglich einen Head of Diversity zu installieren. Dieses „Pink Washing“ im Sinne von: „Schaut her, wir haben jetzt jemanden, der das Thema besetzt, also nehmen wir es ernst“ ist oft nur Show. Wenn Michaela und ich reine „One-Woman-Shows“ in unseren Unternehmen wären, würde das nichts bringen. Es braucht Mitstreiter und Advokaten, Personen im Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten und die das Thema in die Organisationen reinbringen.

Der allererste Schritt ist also das Zusammenstellen einer Taskforce und die Definition der dringendsten Themen. Mittlerweile habe ich zwölf Teammitglieder. Bei uns ist das schon sehr, sehr groß aufgehängt.

 

Marina: Wie waren die ersten Schritte bei Hays, Michaela?

Michaela: Wir haben zunächst tief in die Daten reingeschaut, analysiert und sehr viele Fragen gestellt. Wo sind unsere Handlungsfelder und wo stehen wir? Welche Hürden haben bestimmte Gruppen im Unternehmen? Und wo wollen wir hin?

Anfangs haben wir nur mit dem Top-Management und einzelnen Multiplikatoren bei Hays zusammengearbeitet und dann schnell eine Taskforce aufgebaut, wie du es auch beschrieben hast, Nina.

Diese nennt sich bei uns „Diversity Council“. Dabei haben wir versucht Menschen aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und mit unterschiedlichen Perspektiven einzubeziehen.

Daraus haben sich erste Maßnahmen entwickelt, die wir dann Stück für Stück in der Organisation kommuniziert und umgesetzt haben.

Marina: „It takes a village to build diversity“ fällt mir dazu ein, wenn Ihr beide von einer Taskforce sprecht. Es braucht also Überzeugungstäter im Unternehmen. Wie habt Ihr denn herausgefunden, welche Menschen Ihr tatsächlich braucht? Und wie geht Ihr mit Zweiflern um, die das Thema eventuell nicht ernst nehmen?

Nina: Ich glaube, man muss sich von dem Gedanken verabschieden, dass man irgendwann den Zustand erreicht, an dem es keine Zweifelnden mehr gibt. Gerade beim Thema Diversity. Man braucht eine gewisse Frustrationstoleranz und „Einfach-machen-Mentalität“. Mit dieser Einstellung lässt es sich einfacher mit einem Testballon starten, indem ich mir zunächst überlege, was das Unternehmen wirklich braucht und wie die Belegschaft zusammengesetzt ist. Da ist jede Branche anders. Ich muss vor allem am Anfang gute Fragen stellen. Kein Monolog hat jemals gute Ergebnisse gebracht.

Zudem muss man sich darüber bewusst werden, dass man auch selbst seine eigenen Stereotype hat. Ich habe beispielsweise das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer auf das Vorhandensein von kleinen Kindern bezogen. Dabei gilt das ja auch bei pflegebedürftigen Angehörigen oder man definiert Familie ganz anders. Für jeden bedeutet diese Vereinbarkeit etwas anderes.

Im nächsten Schritt wird dann gefragt, wie man die Wünsche der einzelnen Gruppen in konkrete Konzepte übersetzen kann. Das ist dann die eigentliche Inklusionsarbeit.

 

Marina: Auch als Diversity-Beauftragte/-r hat man seine bewussten und unbewussten Vorurteile. Ich denke, sich dessen bewusst zu sein ist sehr wichtig. Michaela, wie gehst Du mit Zweiflern um?

Michaela: Nina hat das sehr gut zusammengefasst. Beim Thema Diversity geht es ja nicht darum, einen Schalter zu finden, diesen umzulegen und dann funktioniert alles. Wir reden von Menschen und Organisationen und Unternehmenskultur, die sich jetzt nicht von heute auf morgen ändern.

Es gibt Kolleginnen und Kollegen, die sofort Feuer und Flamme sind, und andere, die zweifeln. Studien, die zwar belegen, dass diverse Teams vielleicht anstrengender im Management sind, aber insgesamt innovativer, erfolgreicher und performanter sind, überzeugen nicht jeden.

Die Menschen möchten spüren, dass sich da was zum Positiven verändert. Und ich glaube, dafür braucht man eben Überzeugungstäter. Am besten im Management, aber auch unter den Mitarbeitern. Menschen, die einfach den Mut haben, Dinge anders zu machen.

Oder zumindest mal zu hinterfragen, wie die Dinge bisher gemacht wurden. Und ich glaube, damit entsteht eine sehr gute Dynamik mit der Zeit. Diversity & Inclusion ist ein Marathon und kein Sprint. Das ist mein tägliches Mantra, um meine Frustrationstoleranz zu steigern.

Marina: Da kommen wir auch schon zu dem Thema Nachhaltigkeit, wenn Du sagst, dass es eben kein Sprint, sondern ein Marathon sei. Bei vielen Change-Projekten ist die Energie am Anfang groß und die Aufmerksamkeit in der Organisation auch, aber irgendwann erlischt vielleicht die Anfangseuphorie. Das Thema muss also immer wieder auf der Agenda landen. Wie schafft man es, Diversity tatsächlich in der Unternehmenskultur zu verankern? Nina, bei der SAP scheint Ihr genau das geschafft zu haben. Wie ist Euch das gelungen?

Nina: Erfolgreiches Diversity Management zeichnet sich durch klare Verantwortlichkeiten aus. Pingpong ist bei so was fatal. Das kennt man auch aus dem Familienumfeld. Das heißt, es braucht Führungskräfte, die da vorangehen und die man immer wieder an ihrem Handeln messen kann.

Denn letztlich gehört es zu guter Führung dazu, dass sie Diversität in ihre Teams bringen. Aber nicht in dem Sinne, dass sie nach Diversitätsmerkmalen einstellen und die Leute dann aufeinander loslassen, sondern dass man die Menschen auch bewusst nach ihren Stärken einsetzt und ihnen was zutraut.

Die Verantwortung für Diversity & Inclusion liegt also ganz entschieden in der Führungskultur. Hier müssen bestimmte Dinge auch einfach mal durchgesetzt werden, die man angekündigt hat. Die Lösung können nicht jeweils nur die Betroffenen selbst sein. Es kann nicht nur um das Einfordern gehen, das funktioniert nicht.

 

Marina: Stichwort Accountability. Michaela, wie ist es denn bei Hays? Wie schafft man es da, langfristig das Thema auf der Agenda zu halten und positive Veränderungen zu erzeugen?

Michaela: Konsequentes Management und Accountability sind da zwei sehr gute Stichwörter. Zudem halte ich die Integration in bestehende Formate, Prozesse und Tools für sehr wichtig. Man muss Diversity & Inclusion mitdenken im täglichen Business, z. B. in Feedbackgesprächen.

Mein großes Ziel ist aber, dass wir das gar nicht mehr andauernd ansprechen oder hinterher sein müssen, weil es selbstverständlich ist. Da wären wir wieder beim Marathon. Aber ich merke, dass jetzt nach zwei Jahren sich die Richtung langsam ändert und ich nicht mehr immer nur anschieben muss. Die Menschen bei Hays sind sensibilisiert und kommen somit auch öfter auf uns zu mit wertvollen Ideen und dem Wunsch, ein Pilotprojekt zu starten.

Marina: Das heißt, da gehen wir in Richtung „Dancing like nobody is watching“, oder?

Michaela: So weit würde ich noch nicht gehen, aber ich glaube, die Richtung stimmt, weil es angenommen wird und auch vieles zurückkommt.

Nina: Ich denke, das ist ein sehr entscheidender Wendepunkt, wenn man merkt, da kommt was zurück. Denn das zeugt auch davon, dass die Menschen sich trauen, ihre Ideen sichtbar zu machen, ohne Angst haben zu müssen vor negativen Konsequenzen.

Michaela: Das stimmt. Es ist schon viel erreicht, wenn auch bisherige Tabuthemen auf den Tisch kommen und offen diskutiert werden. Und dann im nächsten Schritt auch zu sagen: „Ja, wir haben vielleicht eine gläserne Decke, aber das ist kein Weltuntergang, denn jetzt tun wir aktiv was dagegen!“

 

Marina: Ein offener Dialog als Voraussetzung für gelebte Diversity. Finde ich einen sehr starken Punkt.

Nina, Du hattest vorhin etwas im Nebensatz erwähnt, das ich noch gerne aufgreifen möchte, und zwar das Thema Budget. Wie viel Budget braucht es denn, um Diversity im Unternehmen voranzutreiben? Du hast ja mittlerweile ein zwölfköpfiges Team, oder?

Nina: Das stimmt, da sind wir schon sehr ordentlich unterwegs. Allerdings fließen da auch klassische Personalarbeitsfragen rein und gleichzeitig beteiligen sich noch viele weitere freiwillig an dem Programm aus anderen Abteilungen.

Wir haben als großes Unternehmen natürlich auch viel Geld für Events und Initiativen, die Sichtbarkeit bringen für das Thema. Das ist zwar hilfreich und auch wichtig, aber die Sachen, die wirklich einen Unterschied machen im Diversity Management, die kosten keinen Cent. Da geht es viel mehr um den Zeitinvest und um das viel gepriesene Mindset. Es kostet z. B. nichts, Bewerbungsgespräche möglichst divers zu besetzen.
Oder zu sagen, wir schauen uns mal die Nachfolgeplanung an. Wen haben wir da in der Pipeline? Sind da nur Frauen? Sind da nur Männer? Das kostet gar nichts! Genauer hinzuschauen und Daten zu erheben braucht ebenfalls kein Budget, ebenso wenig wie die Mitarbeitenden zu fragen, was sie brauchen.
Und zwar nicht „was brauchst Du als homosexueller Mann“ oder „was brauchst Du als Frau“, sondern „was brauchst Du, um gut arbeiten zu können und um uns vertrauen zu können“.
Dann braucht man auch keine teuren Social-Media-Kampagnen, sondern kann sich auf die Mitarbeitenden verlassen, dass sie schon weitererzählen, dass ihr Unternehmen ein „good place to work“ ist.
Und wie Michaela vorhin schon sagte, es gibt keinen Schalter, den man umlegt. Die Herausforderung liegt darin, dass das so viele kleine Sachen sind, die am Ende wie bei einem Puzzle zusammenpassen müssen.

 

Marina: Eine starke Message an alle Unternehmen da draußen, die das Thema Budget vielleicht als Showstopper gesehen haben. Insbesondere in der aktuellen Zeit.

Ich möchte zum Schluss noch einen Blick in eure Strategiehefte werfen. Wie geht es weiter bei der SAP und bei Hays mit dem Thema Diversity & Inclusion?

Michaela: Wir sind ja 2018 gestartet, sind also noch relativ am Anfang unserer Diversity-Reise. Wir werden uns nun die nächste Dimension vornehmen. Wir sind gestartet mit Gender und haben uns letztes Jahr das Thema LGBT angeschaut, das wir uns jetzt noch genauer vornehmen werden, ebenso wie das Thema kulturelle und soziale Herkunft und Vielfalt.

Das Thema Alltag steht auf jeden Fall für nächstes Jahr auf der Agenda. Wie Nina sagt, braucht es zwar kein großes Budget, aber mit begrenzten Ressourcen auf jeden Fall einen Fokus. Ich kann die Welt nicht an einem Tag retten.

Und ansonsten bin ich parallel weiterhin dabei, mit dem Management sehr eng zusammenzuarbeiten, um weitere Tools, Formate und Prozesse zu finden, wo wir besser werden können, sodass Diversity & Inclusion auch bei uns irgendwann hoffentlich so weit ist, dass jeder tanzt, als würde niemand zuschauen.

Marina: Das wünsche ich euch sehr! Wie sieht es bei der SAP aus, Nina?

Nina: Gar nicht so anders. Die Schwerpunkte hätte man nicht besser umreißen können. Wir schauen uns einzelne Bereiche sehr genau an und gehen weg von Awareness-Kampagnen hin zu wirklich ganz direkter Umsetzung, weil die Überzeugung jetzt schon sehr, sehr weit fortgeschritten ist, dass jeder eigentlich etwas machen möchte. Es gibt eigentlich kaum noch jemanden, der sagt „geh mir weg damit“. Das war bei der SAP von Anfang an wenig in der Kultur. Die Herausforderung nun ist also, wirklich zu verstehen, wo noch Handlungsbedarf besteht, und diesen auch konkret umzusetzen. Und zwar nicht von ganz oben nach unten, sondern sehr individuell als Führungskraft in den einzelnen Teams.

Marina: Vielen Dank, Nina und Michaela, für Eure wertvollen und ehrlichen Einblicke.

 

 

Über Nina Strassner

Nina Strassner ist seit 12 Jahren als Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht tätig.

Seit 2019 ist sie Head of Diversity and People Programs der SAP für Deutschland. Darüber hinaus arbeitet sie als Autorin und Kolumnistin.

 

Über Michaela Jaap

Michaela Jaap ist seit etwa einem Jahr Head of Diversity & Inclusion bei Hays in Deutschland. Vorher war sie beim Personaldienstleister in einer strategischen Projektrolle in HR und hat 2018 angefangen das Thema Diversity Management als strategische Initiative aufzubauen.

Vor ihrer Zeit bei Hays war sie über zehn Jahre in verschiedenen Beratungsunternehmen tätig, hauptsächlich rund um die Themen Organisations- und Strategieentwicklung im Vertrieb.

 

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