War es Malik? Oder war es Drucker? Einer von beiden hat gesagt, dass die heutige Zeit einmal als das Zeitalter des Managements in die Geschichte eingehen wird. Und ich möchte hinzufügen: Ganz bestimmt wird sie auch als das Zeitalter der Verhandlung, des „Deals“, in Erinnerung bleiben. In der großen Weltpolitik, im „Arbeitsleben 4.0“ oder in der Beziehung mit Kunden und Lieferanten – überall wird hart verhandelt.

Und an kaum einer Hochschule und an kaum einem Institut wird der Schlüsselskill „Verhandeln“ systematisch gelehrt. Wie auch beim Thema „B2B-Vertrieb“ muss deshalb die Praxis selbst der Lehrer sein. Und bei uns ist sie es.

Verhandlungen: Die Welt 2017

Ein kurzer Blick in die Nachrichten reicht: Aktuell scheint sich die Welt, wie sie bisher war, unter großen Erschütterungen zu verändern. Bestehende Staaten- und Militärbündnisse bekommen Risse, bestehende Wirtschaftsblöcke beginnen plötzlich, den Status quo neu zu verhandeln. Die Welt wird multipolarer und dadurch deutlich komplexer.

Und wo es komplexer wird und sich Dinge verändern, wird auch immer mehr verhandelt. Denn das Ziel einer Verhandlung ist immer eine Veränderung. Nichts erscheint mehr sicher!

Aber auf der großen Bühne wird nicht nur häufiger verhandelt, sondern auch die Kultur der Verhandlungen hat begonnen, sich zu verändern. Früher wurden Deals wie TTIP oder die Euro-Rettung abgeschirmt und unter Technokraten verhandelt. Am Ende wurde das Volk mit dem „alternativlosen Ergebnis“ konfrontiert. Nun schwingt das Pendel in die andere Richtung. Heute sind es mehr und mehr die Populisten, die den Ton angeben. Und die profilieren sich als Feldherren eines globalen Machtspiels um Märkte und Wettbewerbsvorteile. Dabei springt sogar die Sprache von der Wirtschaft auf die Politik über. Es gibt kaum noch „Abkommen“, dafür viele „Deals“.

Die Corporate-Welt 2017

Über die Welten, die mit „4.0“ enden, wurde schon viel geschrieben. Das beherrschende Akronym der neuen Welten heißt „VUKA“: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Um VUKA auf Corporate-Ebene zu begegnen, ist Flexibilität zum Dogma schlechthin geworden. In der Entwicklung, der Produktion, den Arbeitswelten, im Vertrieb und natürlich bei der Innovation.

Ein Punkt wird in der Diskussion so gut wie nie beleuchtet, obwohl er essenziell ist: Wo immer es um Flexibilität geht, da muss verhandelt werden. Immer und überall. Gut, wenn man es kann. Hier drei Beispiele aus der Praxis:

  1. Change: Veränderung erscheint mehr denn je als ständige Notwendigkeit. Verändern bedeutet, eine Idee von der Zukunft zu haben und die Mitarbeiter und Kollegen für diese Idee zu gewinnen. Wie geht das? Man zeigt den Mehrwert der Veränderung auf. Und man zeigt zeitgleich, was es die Kollegen und die Organisation kostet. Manche Berater verschleiern das mit dem Wort „Kommunikation“. Ich nenne es Verhandlungsführung. Changemanagement bedeutet, 80 Prozent seiner Zeit in internen Verhandlungen zu stehen.
  2. Flexible Arbeitswelten: Dahinter steht, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten und -orte mehr und mehr frei bestimmen können. Und zwar ohne dass die Produktivität darunter leidet. In der Praxis zeigt der Mitarbeiter dem Unternehmen einen Weg auf, wie genau das möglich ist. Besonders moderne Wissensarbeiter haben sehr individuelle Ideen von ihrer eigenen Arbeitswelt. Und um diese als ihr Modell in ihrem Fachbereich und bei HR auch durchzusetzen, müssen sie verhandeln können.
  3. Verhandelung mit Kunden und Lieferanten: Kennen sie den folgenden Witz? Kommt das Huhn zum Schwein und spricht von Joint Ventures, Simultaneous Engineering und Strategien des Go-to Market. Und endet mit einem Appell: „Lass uns Kompetenzen bündeln und gemeinsam an den Markt gehen.“ Sagt das Schwein: „Klingt gut, aber wie genau soll das gehen?“ Darauf das Huhn: „Wir launchen ‚Ham & Eggs‘ – du lieferst den Schinken, ich die Eier!“ Diesen Witz habe ich bei Verhandlungen schon dem einen oder anderen Einkäufer erzählt. Denn im Zeitalter des Outsourcings läuft es oft genug so ab: Der OEM (Original Equipment Manufacturer, sprich der Erstausrüster) überlebt gackernd, aber der Provider fällt tot von der Stange. Woran das liegt? Der Vertrieb hat in den 1970ern aufgehört, sich weiterzuentwickeln. Und der Einkauf hat in den 1980ern erst damit angefangen. Eine komplexe Verhandlung zu führen ist mehr denn je eine Schlüsselkompetenz bei „Big Deals“ geworden. Viele Einkäufer beherrschen sie.

Handschlag Verhandlung

©Robert Kneschke – Fotolia.com

Vertrieb 2017: Erfolg durch Authentizität

Im B2B-Vertrieb geht es genau um drei Dinge: Verkaufe dem Kunden einen Wert. Erschaffe gemeinsam mit dem Kunden weitere Werte. Hänge ein Preisschild an den Wert, den du verkauft oder mit dem du Kunden geschaffen hast. Keine Brot-und-Butter-Preise für Premiumdienstleistungen oder -produkte.

Leider ist die Realität meist eine andere: Der Einkauf geht mit erhobenem Haupt aus der Verhandlung, der Vertrieb kriecht auf dem Zahnfleisch hinaus. Die Vertriebskollegen sind nämlich dafür bekannt, dass sie gerne unvorbereitet zum Einkauf gehen, dort lange stehen bleiben – und am Ende krachend umfallen.

Das passiert meist dann, wenn man einen netten „Beziehungsmanager“ zum Kunden schickt. Oder noch sicherer, wenn man einen Beziehungsmanager mit seinem Chef zum Kunden schickt. Der eine will eine gute Beziehung zum Kunden, der andere will den Deal. Da fällt schon einmal die Marge komplett hinten runter. Und passiert das zu oft, dann bekommt das gesamte Unternehmen Schlagseite.

Verhandlung: Learning by Doing

Lassen sie mich diesen Blogeintrag kurz zusammenfassen: Wir leben im „Age of Deal“, überall wird verhandelt und es ist absehbar, dass noch viel mehr verhandelt werden wird – aber nur wenige können es! Denn es gibt kaum eine systematische Schule für gutes Verhandeln. Wie oben betont, muss deshalb die Praxis der Lehrer sein.

Und jetzt stellen Sie sich bitte Folgendes vor: Sie nehmen die besten Verhandlungsköpfe in Ihrem Unternehmen. Einfallsreich, taktisch, empathisch und wagemutig. Sie binden sie in eine Taskforce für strategische Verhandlungen ein. Sie systematisieren die Verhandlungsvorbereitung. Sie clustern die Verhandlungsthemen. Sie betreiben exzessiv das Thema „Wissensmanagement“. Sie statten diese Kollegen mit einem Mandat aus, andere Kollegen zu beraten – oder selbst für die Kollegen komplexe Einkaufsverhandlungen durchzuführen.

Die Ergebnisse analysieren sie und leiten Best Practices ab, damit sie in der nächsten Verhandlung mit ihrer Premiumleistung noch besser dastehen. Dann hätten Sie aus dem Versagen des Ausbildungssystems ihren eigenen Wettbewerbsvorteil gemacht. Genau diesen Weg sind wir gegangen. Über einen guten Verhandler und seine Skills kann ich Ihnen einiges erzählen – in meinem nächsten Blog werde ich damit beginnen.

Wir leben im „Age of Deal“, überall wird verhandelt und es ist absehbar, dass noch viel mehr verhandelt werden wird – aber nur wenige verhandeln gut.

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