Die Digitalisierung wirbelt gerade in vielen Unternehmen einiges auf. Und zwar auf allen Hierarchieebenen. Ein Rezept, das gerade an vielen Ecken verschrieben wird, damit Unternehmen die Chancen der Digitalisierung besser nutzen können: Selbstorganisation. Doch was bedeutet das genau und welche Auswirkungen hat das auf Mitarbeiter und Führungskräfte?

Darüber sprechen im Podcast Sabine Kluge, Transformationsexpertin, Keynote-Speakerin und Coach, und Stephan Rathgeber, Head of Digital Sales Enablement bei Hays.

Marina Zayats: Viele Unternehmen fordern heute mehr Eigenverantwortung von den Mitarbeitern. Auch viele agile Methoden spielen dabei eine Rolle. Die Frage, die ich mir hierbei stelle, ist: Wie viel Eigenverantwortung kann ein Unternehmen eigentlich vertragen und was bedeutet Selbstorganisation überhaupt?

Sabine Kluge: Selbstorganisation hat sehr viele verschiedene Facetten. Bei meinem früheren Arbeitgeber Siemens kam irgendwann mal das Buzzword Mitunternehmertum und später Ownership Culture auf. Der Wunsch, dass Menschen Eigenverantwortung in der Organisation übernehmen, ist ein zweiseitiges Schwert. Es bedeutet, dass sich nicht nur für Mitarbeiter etwas ändert, sondern auch für die gesamte Organisation.

Viele Unternehmen denken, sie wären mit der Einführung von Selbstorganisation schneller und würden bessere unternehmerische Entscheidungen treffen. Dadurch verändert sich aber noch viel mehr, nämlich die gesamte Kommunikationsstruktur des Unternehmens. Und das bedeutet eine ganz massive kulturelle Veränderung für jeden im Unternehmen – vor allem für die Entscheidungsträger, die dann nicht mehr das letzte Wort haben.

Der große Hebel der Selbstorganisation ist, dass wir die Entscheidungsprozesse in der Organisation auf Partizipation umstellen. Eine traditionelle Hierarchie, die in ganz vielen Situationen nach wie vor ihre Berechtigung hat, beruht darauf, dass die Entscheidung von einer Person getroffen wird. Wir delegieren die Entscheidung also nach oben zu einer Person. Das nennt sich Positionsmacht. Selbstorganisation bricht diesen einseitigen Weg auf. Das geht nur über ganz hochgradig strukturierte Kommunikationsprozesse und Entscheidungsmethodiken. Selbstorganisation erfordert daher für alle Beteiligten einen unendlich höheren kulturellen Reifegrad, als das in der Hierarchie der Fall ist. 

 

Marina Zayats: Stephan, das erinnert mich an eine Deiner Aussagen: „Wir sollten weggehen davon zu sagen, dass wir Mitarbeiter mitnehmen, und stattdessen davon sprechen, dass wir Menschen mitgestalten lassen.“ Kannst Du darauf eingehen?

Stephan Rathgeber: Mich hat der Satz „Wir müssen Mitarbeiter mehr mitnehmen“ irgendwann gestört. Aus der Sicht des „Mitgenommenen“ hört sich das so an, als würde ich einfach irgendwohin gebracht, ohne eigene Entscheidungsmacht. Wenn ich Selbstwirksamkeit erfahren möchte, dann will ich mitgestalten und nicht mitgenommen werden. Wir müssen also einen Raum schaffen, in dem die Mitarbeiter mitgestalten können. Dieser Prozess ist allerdings echt schmerzhaft, denn dabei wird auch viel Macht umverteilt, um neue Strukturen zu schaffen. Das bringt auch Gegner hervor, da viele Menschen keine Macht abgeben wollen. In diesem Spannungsfeld befinden wir uns gerade in vielen Organisationen.

Marina Zayats: Sabine, welche Erfahrungen hast Du gemacht mit dem Verändern von Kommunikationsstrukturen und Schaffen von mehr Vernetzung im Unternehmen? Was passiert, wenn Menschen beispielsweise durch ein Social Collaboration Tool oder durch Working Out Loud auf einmal mehr in Kontakt kommen?

Sabine Kluge: Die Grundidee dieser Tools war, dass Mitarbeiter dort all ihr Wissen einpflegen, so dass es nicht automatisch mitgeht, wenn sie das Unternehmen verlassen. Wir haben aber erst später gemerkt, dass das Wissen fortlaufend frisch gehalten werden muss. Es muss kontinuierlich mit anderen Kollegen und Kolleginnen hin- und hergespielt werden. Nur dann ist es auch wirklich wertvoll und nutzbar für das Unternehmen. Aber die Nebenwirkung ist, dass man natürlich mit der Änderung des Kommunikationssystems an der etablierten Hierarchie rüttelt. Denn eine Hierarchie ist nichts anderes als ein Kommunikationssystem, das genau regelt, wer mit wem worüber kommuniziert. Durch die Tools entsteht eine Vernetzung des gesamten Unternehmens und damit auch der Nebeneffekt des Kontrollverlusts. Die Mitarbeiter können über Angelegenheiten sprechen, die das Unternehmen nicht mehr kontrollieren kann.

Was Working Out Loud angeht: Dabei geht es nicht nur um Selbstoptimierung, wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Es geht vor allem darum, dass sich die Mitarbeiter mithilfe eines von John Stepper (dem Begründer von Working Out Loud) erarbeiteten Konzepts austauschen. Mitarbeiter, die Lust haben, das Unternehmen zu verbessern und sich einbringen möchten. Die Haltung, die dem innewohnt, ist: Ich kann mich jederzeit mit anderen Menschen wertungsfrei austauschen und auch mal eine offene Flanke zeigen. Damit bildet Working Out Loud oftmals ein Gegenkonstrukt zum Silodenken.

Zudem ist es ein hilfreiches Werkzeug für das lebenslange Lernen. Wenn wir von selbstlernender Organisation sprechen, dann meinen wir, dass jeder einzelne Mensch darin lernt. Viele Menschen in festgewachsenen Strukturen müssen aber erst mal wieder lernen, wie selbstorganisiertes Lernen geht. Lebenslanges Lernen heißt nämlich nicht, ich werde zwei Tage in ein Seminarhotel gesteckt, und es bedeutet auch nicht „Training on the Job“.

 

Marina Zayats: Sabine, Du hattest mal erwähnt, dass sich viele Führungskräfte zwar intellektuell mit der Digitalisierung auseinandersetzen, sich selbst aber oftmals noch nicht als Teil der Lösung sehen. Wie meinst Du das?

Sabine Kluge: Für viele Führungskräfte findet die Digitalisierung bisher nur auf der Vorderbühne statt. Es werden Forderungen an F&E- und Sales-Abteilungen nach neuen Geschäftsmodellen, Services und Produkten gestellt. Das hat zur Folge, dass sich hier viel verändert. Auf der Hinterbühne hingegen steht man dann ganz schnell vor der Herausforderung, Prozesse nachzuziehen. Das bringt viel Komplexität mit sich, die sich mit einem klassischen pyramidalen Hierarchiemodell nicht mehr bewerkstelligen lässt. Da braucht es andere Entscheidungsmodelle.

Nun haben Führungskräfte aber eine ganz große Verlustangst. Wenn sie die Kontrolle verlieren, denken sie sich: „Wofür werde ich eigentlich bezahlt, wenn ich nicht mehr die Entscheidung treffe?“ Das heißt für uns als Unternehmen, dass wir als Allererstes diesen Führungskräften eine Ersatzlösung für das traditionelle Führen anbieten müssen. Außerdem brauchen Führungskräfte Geduld mit sich selbst und ihren Glaubenssätzen.

Marina Zayats: Das heißt, die Digitalisierung erfordert auch ein neues Selbstbild einer Führungskraft. Stephan, Du hast auch eine interessante Definition von Digitalisierung und Digital Leadership. Magst Du da einmal einhaken?

Stephan Rathgeber: Gerne. Für mich bedeutet Digitalisierung bzw. digitale Transformation nicht der reine Rollout von Technologie. Erfolgreiche Transformation ist für mich das veränderte Verhalten von Menschen auf Basis von neuer Technologie. Damit sind erst mal alle Hierarchieebenen gemeint. Alle lieben Veränderung, aber keiner will sich selbst gerne verändern. Wenn ich etwas gefunden habe, was ich gerne mache und wo ich selbstwirksam bin, dann will ich das auch weitermachen. Jetzt mache ich das aber vielleicht in einem Umfeld, das gar nicht mehr existiert in einiger Zeit – dann bin ich gezwungen, mich zu verändern, und muss dafür mehr Energie aufwenden.

Um mir selbst die Wichtigkeit von lebenslangem Lernen zu verdeutlichen, arbeite ich gerne mit Merksätzen. Das Mooresche Gesetz besagt, dass sich alle 18 Monate die Leistungsgeschwindigkeit von Prozessoren verdoppelt bei gleichzeitiger Halbierung des Preises. Das übertrage ich auf das eigene Lernen. Das heißt also, dass auch ich alle 18 Monate etwas Neues lernen muss. Damit meine ich genauso wie Sabine nicht „Training on the Job“, wie eine Programmschulung, das wird sehr oft verwechselt, sondern etwas, das mich wirklich langfristig nach vorne bringt.

 

Um nun auf das Thema Führung zurückzukommen. Digital Leadership setzt sich für mich aus drei Komponenten zusammen:

  1. Technologie verstehen: Natürlich kann ich nie der Experte in jeder einzelnen Technologie sein. Allerdings kann ich die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten relevanter Technologien verstehen. Wo kommt z. B. Blockchain oder KI zum Einsatz?
  2. Eine hohe Business-Kompetenz haben: Ich muss mein Business kennen, um zu wachsen und um etwas Neues gestalten zu können.
  3. Mit Menschen umgehen können: in Form von Coaching, von Zuhören und Empathie.

Wenn ich diese drei Komponenten zusammenfüge, ergibt sich für mich eine zentrale Schnittstelle. Diese zentrale Schnittstelle ist für mich Digital Leadership und eine sehr wichtige Kompetenz heute und in den kommenden Jahren.

 

Über die Gastautorin

Sabine Kluge ist Expertin für Transformation und Co-Gründerin von Kluge & Konsorten.Sie begleitet Unternehmen in der digitalen Transformation bei Fragestellungen rund um Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.

Sie wurde unter anderem mit dem "Xing New Work Award  2018" und als "40 führende HR Köpfe 2019" ausgezeichnet. Zudem ist sie zertifizierter Working Out Loud Coach.

 

Über unseren Kollegen

Stephan Rathgeber ist seit Februar 2018 in verschiedenen Rollen Treiber der digitalen Transformation der Hays AG.

Als Head of Digital Sales Enablement ist er derzeit dafür verantwortlich, die 2000 Personen starke Salesforce von Hays zu inspirieren, zu trainieren und zu befähigen sowie die digitale Zukunft erfolgreich zu gestalten.

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