Schwungvoll die Hände schütteln, bevor es in eine persönliche Besprechung geht, Stifte von anderen ausleihen, um bei einem Brainstorming Ideen zu notieren und vertraute Gespräche mit unseren Kolleginnen und Kollegen auf einer Teambildungsveranstaltung führen – über all diese sozialen menschlichen Interaktionen hätten wir vor der Pandemie nicht nachgedacht.

Vor der COVID-Krise waren es in unserer Arbeitswelt Interaktionen wie diese, die Unternehmen am Laufen gehalten – und sie und uns mit Leben gefüllt haben. Menschen sind soziale Wesen, und unsere Unternehmen und deren Erfolg definieren sich über unseren zwischenmenschlichen Austausch. Unternehmen sind Menschen, und für den Geschäftsbetrieb braucht es uns Menschen. Dies wird wohl immer so sein.

Durch die soziale Distanzierung wird sich der zwischenmenschliche Austausch in unserem Arbeitsleben hingegen grundlegend ändern, und zwar in der gleichen Weise und im gleichen Umfang, wie es bereits in unserem Privatleben der Fall ist. Nachdem uns die Krise nun schon ein paar Monate in Atem hält, erscheint den meisten von uns allein der Gedanke an eine Umarmung von Freunden zur Begrüßung, einen Konzertbesuch oder ein Essen mit der Verwandtschaft in geschlossenen Räumen angesichts der anhaltenden Pandemie unangemessen oder unmöglich.

Im Zuge von der Corona-Krise haben wir uns alle grundlegend verändert. Fast alle, die ich getroffen habe, haben ihr Leben auf ihre eigene Weise „neu bewertet“ und sind entschlossen, einige Verhaltensweisen beizubehalten, die sie aufgrund der globalen Beschränkungen des öffentlichen Lebens annehmen mussten. Natürlich sehnen wir uns alle verzweifelt nach bestimmten Aspekten unseres alten Lebens. Aber viele haben auch neue und bessere Wege der Lebensführung für sich entdeckt. Diese Veränderungen sind so tiefgreifend und langfristig, dass sie nicht spurlos an unserem Arbeitsleben vorbeigehen werden.

Zurzeit kehren die meisten von uns schrittweise wieder an den Arbeitsplatz zurück oder planen es zumindest. Deshalb müssen wir uns vor Augen führen, wie stark sich diese Veränderungen in unserem zwischenmenschlichen Miteinander auf die Grundfeste unseres Verständnis von Arbeit und auf die künftige Arbeitsweise auswirken werden.

Aber das sind noch nicht alle Veränderungen, die unsere Unternehmen – unsere Beschäftigten – vollziehen werden. Soziale Distanzierung und neu angenommene Gewohnheiten und Verhaltensweisen bewirken auch einen Wandel dahingehend, wie wir als Führungskräfte solche Beschäftigten überhaupt erst für uns gewinnen und halten können. Von einem bin ich überzeugt: Menschen sind unsere Unternehmen, und letztendlich sind es Menschen und deren einzigartige Fähigkeiten, die uns durch diese Krise bringen und im nächsten Arbeitszeitalter nach Corona für unseren Erfolg sorgen werden.

Unser Wiederaufschwung wird auf Menschen und deren Fähigkeiten beruhen

Seit Beginn der Krise stehen wir als Unternehmerinnen und Unternehmer unabhängig von unserer Branche oder Region in der Welt vor der Aufgabe unseres Lebens. Jeden Tag hält diese Aufgabe neue Überraschungen für uns bereit. Es gibt keine Anleitung, an die wir uns halten könnten, kein Wirtschaftslehrbuch und keine Management-Gurus, die uns versichern, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen oder die richtige Richtung eingeschlagen haben.

Wir können uns mit anderen austauschen, aber niemand von uns hat so etwas schon einmal erlebt, also erfinden wir uns jeden Tag neu und lösen ungewohnte Probleme.

Uns allen ist mehr als bewusst, dass die wirtschaftlichen Folgen dieser Pandemie tiefgreifend, weitreichend und langanhaltend sein werden. Jeden Tag beschäftigen wir uns mit Analysen, Berichten, Schlagzeilen und – was am wichtigsten ist – Feedback von unseren eigenen Unternehmen und unseren eigenen Beschäftigten. Unsere Erkenntnisse daraus sind immer anders, und genauso muss auch unsere Reaktion ausfallen.

Dennoch muss sich unsere Reaktion stets auf Grundsätze stützen, die uns am Herzen liegen und unumstößlich sind – zum Beispiel uns und andere zu schützen. Oder den Kontakt zwischen grundverschiedenen Kolleginnen und Kollegen aufrechtzuerhalten, die an unterschiedlichen Orten arbeiten.

Unser unmittelbarer Fokus liegt zu Recht größtenteils auf dem „Hier und Jetzt“, während wir versuchen, unsere Unternehmen betriebsfähig und so produktiv wie möglich zu halten. Rund um den Globus breitet sich allerdings zunehmend ein Gefühl der „Öffnung“ aus, denn in vielen Ländern hören wir verstärkt positive, beruhigende Nachrichten von sich stabilisierenden oder sinkenden Infektionszahlen, sodass die Regierungen die Beschränkungen des öffentlichen Lebens langsam lockern. Also müssen auch wir den Schwerpunkt verlagern: Wir müssen die Zukunft planen.

Die große Preisfrage ist: „Wie machen wir das?“ Zugegeben, wahrscheinlich werden wir weltweit mit schwierigen Konjunkturbedingungen zu kämpfen haben. Aber Menschen sind robust und anpassungsfähig, weshalb ich davon überzeugt bin, dass wir Mittel und Wege finden werden – wenn wir unseren wertvollsten Trumpf einsetzen, nämlich unsere Beschäftigten. Ich habe es bereits eingangs erklärt: Menschen sind unsere Unternehmen.

Damit Unternehmen überleben und erfolgreich sind, brauchen wir also eine geeignete Personalstrategie, denn nur mithilfe unserer Beschäftigten können wir diese Krise bewältigen. Die Frage, wie wir diese Beschäftigten für uns gewinnen, an uns binden, motivieren und ihre Fähigkeiten und Ideen ausschöpfen, sollte im Mittelpunkt Ihrer Strategie nach der Pandemie stehen. Um dies sinnvoll zu gestalten, müssen Sie zunächst erkennen und verstehen, wie stark sich die Situation von Arbeitskräften in den letzten Monaten verändert hat.

Was hat sich aus Sicht der Beschäftigten während der Pandemie verändert?

Teile des alten Regelwerks, das vor der Krise für die Gewinnung und Bindung von Beschäftigten galt, wurden komplett verworfen. Grund dafür ist, dass die Krise diejenigen, die an einer Position in Ihrem Unternehmen interessiert sind, unwiderruflich verändert hat. Die Erwartungen an Sie haben sich grundlegend verändert, und aufgrund dieses Wandels müssen Sie Ihre bestehende Personalstrategie anpassen. Wenn Sie Ihr Unternehmen in dieser neuen Welt erfolgreich führen möchten, ist es Zeit zum Umdenken. Ich glaube nicht, dass dafür eine komplette Neukonzeption Ihrer aktuellen Personalstrategie nötig ist, aber Sie werden Ihren Ansatz an einigen wesentlichen Stellen umgestalten müssen.

Stellen Sie sich zunächst ein paar grundlegende Fragen. Wie genau hat sich das Umfeld für die Gewinnung und Bindung von Beschäftigten infolge der Pandemie verändert? Was müssen Sie berücksichtigen, wenn Sie Ihre Strategie überdenken? Dazu habe ich ein paar eigene Gedanken zusammengetragen:

Möglicherweise hat Ihr Ruf als Arbeitgeber während der Krise gelitten: Die allgemeine Aufmerksamkeit lag darauf, wie Arbeitgeber ihre Beschäftigten in diesen Zeiten behandelt haben. Viele haben Fehler gemacht und ich bin sicher, die meisten würden sich für eine andere Vorgehensweise entscheiden, wenn sie die Zeit zurückdrehen könnten.

Aber ob es Ihnen gefällt oder nicht, Arbeitnehmer werden sich noch sehr lange daran erinnern, wie Sie als Arbeitgeber während dieser Pandemie gehandelt haben. Davor gibt es kein Entkommen. Deshalb ist es bei der Planung Ihrer neuen Personalstrategie für die Zeit nach Corona wichtig, dass Sie ehrlich und objektiv bewerten, wie sich die Krise auf Ihren Ruf als Arbeitgeber ausgewirkt hat.

Die Kompetenzen, die Ihr Unternehmen brauchen wird, haben sich verändert: Der Fachkräftemangel, der bereits vor der Pandemie besorgniserregend war, hat sich noch weiter verschlimmert. Neben diesem zunehmend komplexen Problem müssen Sie angesichts der Tatsache, dass wir die Rückkehr zum Wachstum völlig neu gestalten, viele der bestehenden Positionen in Ihrem Unternehmen verändern und neu schaffen. Es kann gut sein, dass Sie künftig in Schlüsselpositionen andere Kompetenzen benötigen als vor der Krise.

Allerdings sind dabei zwei Seiten der Medaille zu betrachten: 1. Aufgrund der geringeren globalen Mobilität, die sich unausweichlich einstellen dürfte, werden Sie größere Schwierigkeiten haben, die benötigten Fachkräfte zu finden und für sich zu gewinnen. 2. Da der Anteil der ortsungebundenen Arbeit voraussichtlich steigt, eröffnen sich Ihnen größere Pools an potenziellen Nachwuchskräften, wodurch Sie Fachkräfte womöglich an Orten finden, die Sie bei Ihrer Suche bisher nie in Betracht gezogen haben.

Es herrschen also nicht nur Unheil und Trübsinn, und es ergeben sich auf jeden Fall auch Chancen, wenn Sie schon jetzt mit Ihren Überlegungen beginnen. Denken Sie daran: Viele hochqualifizierte Arbeitskräfte werden sich nach einem Arbeitgeber umsehen, der in der neuen Welt „das gewisse Etwas hat“. Das ist Ihre Gelegenheit, ihnen etwas Interessantes, Geeignetes zu bieten, das ihren Anforderungen entspricht und Ihnen die Fachkräfte beschert, die Sie brauchen.  

Möglicherweise haben Sie es schwerer, Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen: Wir können es alle spüren und sind alle auf die eine oder andere Weise bereits damit in Berührung gekommen: Es liegt eine gewisse Unsicherheit in der Luft, und ich habe das Gefühl, dass es noch eine Weile so bleiben wird. Viele, die vor der COVID-Krise einen Jobwechsel erwogen haben, haben ihre Pläne vielleicht geändert und sich für die in ihren Augen „sichere“ Option entschieden, auf absehbare Zeit erst einmal bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu bleiben.

Andere wiederum stellen kritisch infrage, wie sie von ihrem aktuellen Arbeitgeber behandelt wurden oder welche Zukunftsaussichten ihr Arbeitgeber wohl hat, und haben diese Zeit genutzt, um über ihre Karrieremöglichkeiten nachzudenken. Laut einer Umfrage von Totaljobs überdenken zwei Drittel der befragten Arbeitskräfte zurzeit ihre Karriereentscheidungen. Für jedes dieser beiden Lager benötigen Sie einen anderen Ansatz, um diese Personen davon zu überzeugen, zu Ihnen zu wechseln.

Ihre bisherige Personalstrategie muss sich ändern, und zwar am besten sofort

An sich sind die meisten meiner Tipps nicht neu. Vielmehr brodeln diese Trends bereits seit einiger Zeit im Hintergrund. Vermutlich sind Sie sich darüber im Klaren, haben ihnen aber noch nicht die Aufmerksamkeit geschenkt, die sie verdienen. Vielleicht haben Sie sie als zu schwierig empfunden oder sich auf dringendere Angelegenheiten konzentriert, was in der alten Welt beides verständlich war.

Die Coronavirus-Pandemie und die enormen Veränderungen, die damit einhergegangen sind, haben diese Trends beschleunigt. Wenn Sie diesen Trends also bisher kaum Aufmerksamkeit oder Gedanken gewidmet haben, dann ist die Zeit jetzt reif dafür.

  1. Die Sinnhaftigkeit Ihres Unternehmens muss im Geschäftsalltag unbedingt präsent sein:

Im Januar diesen Jahres habe ich erläutert, warum es für Unternehmen immer wichtiger wird, ihren Sinn und Zweck – ihren Daseinsgrund, ihr „Warum“ – zu bestimmen, zu formulieren und in die Grundstrukturen ihres Unternehmens zu integrieren, um die besten Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen und an sich zu binden.

Bereits vor der Krise zeigte sich bei Arbeitskräften ein deutlicher Wandel. Sie interessierten sich immer stärker für sinnorientierte Unternehmen, deren Werte ihren eigenen glichen. Schließlich gab es vor der Pandemie zwar schon viel Gutes auf der Welt, aber auch noch unzählige zu lösende Probleme, und als Menschen fühlten wir uns zunehmend persönlich verantwortlich, einen Beitrag dazu zu leisten. Diese Tendenz hat in den letzten Monaten noch weiter zugenommen.

Die Corona-19-Krise hat die Menschen für immer verändert. Sie hat uns gezwungen, neu zu bewerten, was für uns und die Welt wirklich wichtig ist. Sie hat uns gezwungen, uns zu fragen, ob wir unsere Zeit hier auf Erden bestmöglich nutzen, und anzuerkennen, dass wir hier nur zu Besuch sind. Auf der anderen Seite mag die Krise für einige ihre Ansichten gefestigt und sie insgesamt gestärkt haben.

Dies ist eine tiefgreifende Entwicklung und wird Auswirkungen auf lebensverändernde Entscheidungen in Bezug auf die Wahl des Arbeitgebers haben. Anhand eines starken, klar formulierten, „gelebten“ Unternehmenszwecks sorgen Sie dafür, dass sich die besten Arbeitskräfte für Ihr Unternehmen und für kein anderes entscheiden. Zudem kann er Ihr neues hybrides Team zusammenschweißen und zu einem Appell werden, der das Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt, das für die Gewinnung und Bindung der Nachwuchstalente  im nächsten Arbeitszeitalter so maßgeblich sein wird.

Nehmen Sie sich also einen Augenblick Zeit und überlegen Sie, ob Sie Ihren Unternehmenszweck angesichts der Krise überdenken müssen. Definieren Sie Ihr Markenversprechen neu und zeigen Sie unbedingt in allen Ihren Handlungen, dass Sie Ihre Werte sowohl intern als auch nach außen aktiv leben.

Darüber hinaus sollten Sie Ihren Ansatz darauf ausrichten, in welcher Phase der Krise sich Ihr Unternehmen gerade befindet. Vielerorts greifen zurzeit beispielsweise die ersten Lockerungen der Beschränkungen, sodass jetzt eventuell ein guter Zeitpunkt ist, Ihre Unternehmenswerte in Bezug auf Mitgefühl und Entgegenkommen stärker herauszustellen, wie die Experten für Arbeitgeberimages, Penna, erklären.

  1. Bestimmte Elemente Ihrer Unternehmenskultur werden Sie hervorheben müssen:

Die Kultur Ihres Unternehmens macht seine Persönlichkeit aus. Sie unterscheidet es von allen anderen Unternehmen. Sie weckt das Interesse der Nachwuchskräfte und bewirkt, dass diese lange bei Ihnen bleiben möchten, welche Hindernisse sich ihnen auch in den Weg stellen. Eine Unternehmenskultur ist jedoch eine zerbrechliche Struktur, und all Ihre Beschäftigten müssen ihren Beitrag dazu leisten, dass sie erhalten bleibt. In den letzten Monaten galt dies mehr denn je.

Der Aufbau einer starken Unternehmenskultur dauert Jahre. Wird sie allerdings nicht ordentlich gepflegt, dann kann sie sich gefühlt innerhalb einer Sekunde in Luft auflösen. Während der Pandemie stand Ihre Unternehmenskultur sicherlich mehr denn je vor einer Zerreißprobe, und das hat sie möglicherweise geprägt. Eine etwas positivere Sichtweise nimmt unser Group Head of People & Culture ein: „Manchmal sind es Notlagen und widrige Umstände, die einem bewusst machen, wie tief der Zusammenhalt und die Kultur eines Unternehmens reichen.“ Viele von Ihnen, die dies lesen, haben die Unternehmenskultur mit Sicherheit in den Mittelpunkt Ihrer COVID-19-Strategie gestellt, und ich hoffe sehr, dass Sie auf Ihrem Weg durch die Krise wirklich davon profitiert haben.

Halten Sie deshalb nun einen Moment inne und führen Sie sich vor Augen, welche Fortschritte Ihr Unternehmen in den letzten Monaten gemacht hat. Bei Hays bin ich stets aufs Neue beeindruckt davon, wie anpassungsfähig sich unsere Beschäftigten im Hinblick auf die Veränderungen und Herausforderungen gezeigt haben. Ich bin fest davon überzeugt, dass uns unsere starke Hays-Kultur, die wir über viele Jahre hinweg aufgebaut haben, bei der Überwindung der Krise geholfen hat. In diesem unbekannten Terrain, das sich rasant verändert, hat sie uns Orientierung für unsere Handlungen geboten. Bei unseren Entscheidungen stand sie stets im Mittelpunkt, als wir uns gefragt haben, ob diese unseren Unternehmenswerten entsprechen. Weltweit hat sie unseren Beschäftigten die Freiheit gegeben, entsprechend den Umständen, die sich so sehr und so schnell ändern, zu agieren und zu reagieren. Ich hoffe, Sie konnten die gleichen Vorteile in Ihrem Unternehmen feststellen.

Trotzdem müssen wir erkennen, dass wir nun bestimmte Kernelemente unserer Unternehmenskultur stärker herausstellen müssen, nicht zuletzt, weil hybride Modelle in unserer Arbeitswelt vermehrt Einzug halten werden:

  •  Geben Sie fortlaufender Weiterbildung und Kompetenzerweiterung noch stärkeres Gewicht:

Die Arbeitskräfte, die Sie für sich gewinnen und an sich binden möchten, werden in der Krise gesehen haben, dass sich eine Situation von einem Augenblick auf den nächsten ändern kann. Wahrscheinlich ist der Punkt, ihre Fähigkeiten auf dem neuesten Stand zu halten, also auf ihrer beruflichen Prioritätenliste nach oben gerutscht. Aus Arbeitgebersicht besteht eine der harten Lektionen aus dieser Krise darin, dafür zu sorgen, dass Ihre Belegschaft anpassungsfähig und flexibel ist. Maßgeblich dafür ist, dass innerhalb Ihres Unternehmens eine Kompetenzerweiterung stattfindet.

In Zukunft müssen Sie demnach einer Kultur des lebenslangen Lernens großes Gewicht beimessen. Geben Sie Ihren Beschäftigten die Instrumente an die Hand, ihre Fortbildung individuell und mit digitalen Hilfsmitteln zu gestalten und fördern Sie lebenslanges Lernen durch entsprechende Anreize. Ermöglichen Sie Ihren Führungskräften, lernbereites Verhalten vorzuleben und statten Sie sie mit den nötigen Kompetenzen aus, um hybride Teams zu leiten. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, lohnt sich ein Blick in einen Blogbeitrag, in dem meine Kollegin Jane McNeill, Director bei Hays Australien, vor Kurzem nützliche Ratschläge dazu gegeben hat.

  • Sorgen Sie dafür, dass sich alle unabhängig von ihrem Arbeitsort einbezogen fühlen:

All Ihre Beschäftigten haben die Pandemie unterschiedlich erlebt. Das heißt, dass sich die Definition von Vielfalt und Integration und dessen, was diese für Ihre Unternehmenskultur bedeuten, ebenfalls ändert. In diesem beginnenden Zeitalter der hybriden Arbeitswelt muss jede Person unabhängig von ihrem Arbeitsort das Gefühl haben, dass sie eingebunden und Teil von etwas ist und dass ihre einzigartigen Erfahrungen und Leistungen Anerkennung finden.

Weiten Sie deshalb das Kommunikationsnetzwerk aus, damit sich alle Gehör verschaffen können und wissen, dass ihre Stimme auch gehört wird, von wo aus sie auch immer arbeiten. Niemand darf sich ausgeschlossen oder „übergangen“ fühlen. Alle müssen ein starkes Gefühl der Zusammengehörigkeit, Gemeinschaft und Unterstützung verspüren. Dann ist der Erfolg greifbar.

  • Fördern Sie Mitgefühl und Freundlichkeit und legen Sie großen Wert auf das Wohlbefinden Ihrer Beschäftigten:

Wir alle machen gerade eine extrem beunruhigende Zeit durch, die eine Achterbahn der Gefühle ausgelöst hat. Vor diesem Hintergrund achten viele inzwischen stärker auf ihre psychische Gesundheit, geben der Selbstfürsorge größeres Gewicht und arbeiten daran, schlechte Angewohnheiten abzulegen, die sie vor der Krise hatten. In einer Studie von Accenture gaben 60 Prozent der Befragten an, dass sie mehr Zeit auf ihre Selbstfürsorge und psychische Gesundheit verwendeten. Aber die Beschränkungen des öffentlichen Lebens belasten uns alle. Laut einer Studie, die in Großbritannien und Irland durchgeführt wurde, bewerteten knapp zwei Drittel (61 Prozent) der Befragten ihr Wohlbefinden als positiv, bevor die Beschränkungen eingeführt wurden. Dagegen gaben nur 35 Prozent an, dass es seit den Beschränkungen immer noch positiv sei. Fehlende soziale Interaktionen, Einsamkeit und Langeweile tragen alle zu diesem besorgniserregenden Trend bei, und mit hoher Wahrscheinlichkeit werden die Auswirkungen noch lange Zeit spürbar sein.

Ich bin sicher, dass das Wohlbefinden Ihrer Beschäftigten der vorherrschende Faktor Ihrer jüngsten Maßnahmen war – dass Sie alles in Ihrer Macht Stehende getan haben, um sie dabei zu unterstützen, mit dem enormen Stress und der Ungewissheit zurechtzukommen, mit denen sie konfrontiert waren. Dass sich nun langsam die ersten Anzeichen einer Erholung zeigen, bedeutet nicht, dass dieser Fokus nachlassen sollte. In diesem Blogbeitrag erläutert Simon Winfield, Geschäftsführer von Hays UK und Irland, einige wertvolle Überlegungen dazu. Wie ich bereits vor der Krise erklärt habe, können Menschen nur von Menschen geführt werden. Im neuen Zeitalter der hybriden Arbeitswelt, das nun beginnt, trifft diese Aussage stärker zu denn je.

  • Schaffen Sie alle etwaigen Vertrauensprobleme aus der Welt:

Mein Kollege Rowan O’Grady, President von Hays Kanada, hat sich kürzlich eingehend mit diesem Thema befasst. In dieser Krise hatten Führungskräfte weltweit eine Offenbarung, nämlich dass ihre Beschäftigten im Homeoffice sehr produktiv und engagiert sein können. Sie haben erkannt, dass sie unabhängig vom Arbeitsort auf die Leistungsfähigkeit ihrer Beschäftigten vertrauen können. Doch mit dem zunehmenden Einsatz von hybriden Arbeitsmodellen, bei denen einige Beschäftigte wieder im Büro und andere weiterhin im Homeoffice arbeiten, stellt sich die Frage: Wie können wir diese Kultur des Vertrauens ausbauen und aufrechterhalten? In seinem Blogbeitrag gibt Rowan einige wertvolle Tipps, darunter Folgende:

  • Verleihen Sie Ihren Beschäftigten die Eigenständigkeit, Arbeitsweisen zu etablieren, die wirklich zu ihnen passen.
  • Binden Sie sie nach Möglichkeit in die Problemlösung und Entscheidungsfindung ein.
  • Werfen Sie Ihrem Team Fehler nicht vor, sondern stellen Sie Misserfolge als Gelegenheit heraus, zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
  • Denken und handeln Sie als Gemeinschaft. Machen Sie deutlich, dass Sie ein Team sind und keine Ansammlung von Einzelkämpfern.

  1. Sorgen Sie dafür, dass Ihre aktuellen und künftigen Beschäftigten zuversichtlich auf eine sichere Zukunft in Ihrem Unternehmen blicken:

Zurzeit machen sich Ihre Beschäftigten Sorgen. Sie sorgen sich darum, wie sich ihre Arbeitsstelle nach der Krise verändern könnte oder ob sie dann überhaupt noch einen Job haben werden. Diese ständige Sorge beherrscht jeden, unabhängig vom Dienstalter oder der Position. Wie wir alle wissen, führen ständig quälende Sorgen nicht gerade zu guten Ergebnissen, weder für Ihr Unternehmen noch für Ihre Beschäftigten.

Deshalb müssen Sie jetzt alles in Ihrer Macht Stehende tun, damit Ihre Beschäftigten einer sicheren Zukunft in Ihrem Unternehmen entgegenblicken – einer Zukunft, die sie mit Zuversicht erfüllt und auf die sie sich freuen. Kümmern Sie sich also um Ihre Beschäftigten und bestärken Sie sie. Andernfalls könnte das Ergebnis verheerend sein, wie Simon Lance, Geschäftsführer für die Region Greater China kürzlich in einem Podcast erklärte: „... Nicht selten hört man von Unternehmen, die ihre Beschäftigten über Jahre hinweg gefördert haben und dann zusehen müssen, wie sie sehr schnell die Motivation verlieren und gehen. ... Das ist eine tragische Verschwendung von Fachkräften, und das in einer Zeit, in der Unternehmen wirklich die besten Arbeitskräfte brauchen, um sie durch unsicheres Terrain zu führen.“

Beförderungspläne, die Sie vor der Krise hatten, sollten Sie nach Möglichkeit nicht zurückstellen oder auf Eis legen. Passen Sie Ihre Leistungskennzahlen und „erstrebenswerten Vorbilder“ an die Welt nach der COVID-Krise an. Legen Sie Ihre strategischen Pläne für die Zukunft transparent dar und erläutern Sie, wie sich jede einzelne Person in das Gesamtbild einfügt. Geben Sie Ihren Beschäftigten den Freiraum und die Eigenständigkeit, ihre Aufgaben selbst zu gestalten und ihren Interessen nachzugehen. Im Laufe der Zeit wird all dies das Vertrauen in Sie als Arbeitgeber stärken.

  1. Ortsungebundene Arbeit sollte nicht länger nur als „Zusatzleistung“ erachtet werden:

Der „Luxus“ der Arbeit im Homeoffice darf nicht mehr nur den wenigen Vertrauenswürdigen vorbehalten sein oder als Zusatzleistung oder Bonus hingestellt werden. Vor der Pandemie standen viele Führungskräfte ortsungebundener Arbeit zurückhaltend gegenüber. Einige wussten die Vorteile nicht zu schätzen oder glaubten nicht einmal daran. Andere trauten ihren Beschäftigten vielleicht nicht zu, dass sie die anstehenden Aufgaben auch erledigten, wenn sie ihnen im Büro nicht gegenübersaßen. In den meisten Fällen hat die plötzliche Notwendigkeit der ortsungebundenen Arbeit aufgrund des Coronavirus sie eines Besseren belehrt.

Ich bin sicher, die hohe Aktivität und Produktivität, die beibehalten wurden, seit uns allen die Arbeit im Homeoffice auferlegt wurde, hat die meisten Führungskräfte zugleich ermutigt und beruhigt. Somit haben jene Arbeitgeber, die den Geschäftsbetrieb in diesen Zeiten durch ortsungebundene Arbeit erfolgreich fortgeführt haben, nun deutlich weniger „Ausreden“ dafür, einfach eine Rückkehr zum alten Modell zu forcieren und von allen Beschäftigten zu verlangen, dass sie jeden Tag in der Woche im Büro sind. Wo dies physisch möglich ist, erwarte ich vermehrt einen dauerhaften Umstieg auf ortsungebundene Arbeitsmodelle, bei denen Sie Ihren Beschäftigten den Freiraum geben, ihren Arbeitsort selbst zu wählen.

Das ist meiner Meinung nach wahre Flexibilität. Andererseits haben wir auch erkannt, dass die Arbeit im Homeoffice nicht zwangsläufig den „Luxus“ bedeutet, den wir immer damit verbunden haben. Wir alle müssen mit unterschiedlichen Umständen, Umgebungen und Stresssituationen zurechtkommen, und für viele von uns ist dauerhaftes Arbeiten im häuslichen Umfeld auch nicht das Wahre.

Gleichzeitig haben zahlreiche Untersuchungen ergeben, dass Menschen oft besser arbeiten, wenn sie physisch in einer Gemeinschaft zusammenkommen, denn schließlich sind wir soziale Wesen. Clevere Arbeitgeber schaffen den Spagat zwischen diesen beiden Extremen. Sie finden den richtigen Weg für das Unternehmen und dessen Produktivität und gehen zugleich auf die individuellen Anforderungen der Beschäftigten ein.

Wenn Sie dieses Gleichgewicht nicht anbieten wollen – oder können –, dann werden Sie bei der Gewinnung und Bindung von Arbeitskräften nach der Pandemie ins Hintertreffen geraten. Zudem müssen Sie Ihren Beschäftigten die notwendigen Ressourcen und die Ausstattung bereitstellen, damit sie im Homeoffice gesund und produktiv arbeiten können. Das ist ein weiterer wichtiger Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt.

All dies bedeutet nicht, dass Ihre Büroräume komplett überflüssig werden. Sie müssen nur überdenken, wie und wozu Sie sie künftig nutzen könnten. Die letzten Monate haben uns gezeigt, dass physische Arbeitsplätze entgegen unserer bisherigen Annahmen nicht nur dazu da sind, Aufgaben besser erledigen zu können. Ihr wahrer Nutzen besteht darin, dass sie Menschen zusammenbringen und Kooperation, Teamarbeit, Lernerfahrungen und den Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls fördern. Sie entsprechen eher einem „Gemeinschaftstreffpunkt“ als einem „Ort zur Erledigung von Aufgaben“.

Folglich müssen Sie auch darüber nachdenken, wie Sie Ihre Räumlichkeiten im nächsten Arbeitszeitalter optimieren können. Wie viel Platz Sie brauchen, wie er aufgeteilt wird, wer wann und wie Zugang dazu hat, welchen Hauptzweck er erfüllt und ob er sich rentiert, da er wahrscheinlich einen großen Teil Ihrer Kosten ausmacht. Ihre Antworten auf diese Fragen haben maßgeblichen Einfluss auf Ihre Personalstrategie.

  1. Leistungspakete, die Sie vor der Pandemie gewährt haben, eignen sich vielleicht nicht mehr

Wo wir von Zusatzleistungen sprechen: Einige der traditionellen Leistungen für Arbeitnehmer, die Sie möglicherweise vor der Pandemie geboten haben, können Sie nach der Krise eventuell nicht mehr beibehalten, während andere den Beschäftigten keinen Nutzen mehr bieten. Beispielsweise werden Geschäftsreisen im neuen Zeitalter wahrscheinlich deutlich seltener stattfinden. Arbeitskräften, deren Interesse für einen Arbeitgeber durch die Aussicht auf internationale Geschäftsreisen hätte geweckt werden können, werden Sie dies im gleichen Umfang wie zuvor einfach nicht mehr bieten können. Andere finanzielle Anreize werden aus Gründen der Kosteneinsparung ebenfalls nicht mehr in dem Maße möglich sein wie vor der Krise. Um diese Kluft zu überbrücken, müssen Sie also andere Leistungen bieten.

Überlegen Sie demnach, welche Leistungen Sie bereitstellen können und welche im nächsten Arbeitszeitalter auch auf Interesse stoßen. Im Laufe der Krise haben wir bereits erste Anfänge dieser Entwicklung beobachtet. Einige Unternehmen haben ihre Leistungen auf Familienangehörige ausgeweitet und gewähren Zugang zu Apps für psychische Gesundheit und Wohlbefinden (Experian bietet virtuelle Yogakurse) sowie zur Vermittlung von Finanzwissen. Einige bieten sogar MBA-Programme für beurlaubte Beschäftigte.

Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird sich der Trend zur Umgestaltung bestehender Leistungspakete für Arbeitnehmer fortsetzen, während Unternehmen im nächsten Arbeitszeitalter darum kämpfen, Fachkräfte für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Angesichts der Tatsache, dass viele zurzeit überdenken, was ihnen im Leben wichtig ist, könnten Reisen in der Business-Klasse, Firmenwagen und Geld künftig eine untergeordnete Rolle gegenüber Wohlbefinden, Freiheit und Eigenständigkeit bei der Gestaltung des eigenen Lebens oder Möglichkeiten zur Weiterbildung und persönlichen Weiterentwicklung spielen.

  1. Ortsungebundene Personaleinstellung und Einarbeitung werden künftig zur Regel

In den letzten Monaten wurde schlichtweg alles aus der Ferne erledigt. In meinem Umfeld bei Hays bedeutete dies, dass Bewerbungsgespräche, die Annahme von Stellenangeboten und die Einarbeitung neuer Beschäftigter bei unseren Kunden per Remote-Kontakt stattfanden. Zurzeit betreuen wir jede Woche buchstäblich tausende Bewerbungsgespräche aus der Ferne, und ziemlich schnell ist es recht normal geworden, dass jemand den Job wechselt und die neue Stelle im Homeoffice antritt, ohne dass jemals ein persönlicher Kontakt stattgefunden hat. In diesem beginnenden Zeitalter der hybriden Arbeitswelt dürfte sich dieser Trend nur verstärken.

Für Sie als Arbeitgeber sind damit einige Schwierigkeiten verbunden, da Sie die besten Fachkräfte für sich gewinnen wollen, um Ihnen durch diese ungewissen Zeiten zu helfen. Mithilfe sorgfältiger Überlegungen und Planung können Sie diese Schwierigkeiten aber überwinden. Darüber sollten Sie unter anderem nachdenken:

  • Wie können Sie dafür sorgen, dass diese ortsungebundenen Interaktionen ein echtes „Gefühl“ für Ihr Unternehmen vermitteln?
  • Kann und sollte Virtual-Reality-Technologie eine tragendere Rolle spielen?
  • Wie sollten Sie die Fähigkeit von Bewerberinnen und Bewerbern beurteilen, ortsungebunden zu arbeiten und sich in einer VUKA-Welt (volatil, ungewiss, komplex und ambivalent) zu entfalten? Mein Kollege David Brown, CEO unseres US-Unternehmens, gibt in seinem Blogbeitrag einige nützliche Tipps dazu.
  • Sollten Sie in Ihr ortsungebundenes Bewerbungs- und Einstellungsverfahren vermehrt zwanglose soziale Interaktionen oder „Auszeiten“ (zum Beispiel virtuelle Kaffeerunden) integrieren?
  • Würden virtuelle Büroführungen oder einfach ein paar Fotos der Büroräumlichkeiten potenziellen Arbeitnehmern und Neuzugängen dabei helfen, sich ihre berufliche Laufbahn bei Ihnen besser vorzustellen?

Um Ihnen dazu weitere Tipps an die Hand zu geben, haben wir diese Leitfäden für ortsungebundene Bewerbungsgespräche und Personaleinstellungen erarbeitet, die Ihnen hoffentlich nützen werden.

Selbstverständlich sind Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen, Ihre Technologie und Ihre Prozesse wichtig. Aber unterm Strich sind es Ihre Beschäftigten – die aktuellen und die künftigen –, durch die sich Ihr Unternehmen im nächsten Arbeitszeitalter wirklich von der Masse abhebt.

Genauso wie sie sich durch die Pandemie verändert haben, muss sich also auch Ihre Herangehensweise an die Gewinnung, Einbindung und Motivierung Ihrer Beschäftigten wandeln. Rein äußerlich sind sie zwar noch die gleichen Personen, aber sie brauchen jetzt etwas anderes als zuvor. Wissen Sie, was das ist? Und können Sie es ihnen bieten? Schließlich ist Ihr Unternehmen ohne seine Beschäftigten nichts, und keine noch so erschütternde Krise wird jemals etwas an dieser Tatsache ändern.

 

 

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