Remote-Führung – weit weg und trotzdem nah dran!?

Führung wird in einer globalisierenden und sich immer stärker vernetzenden Arbeitswelt zunehmend komplexer. Viele moderne Unternehmen entsprechen nicht mehr einer klassischen Aufbauorganisation, wie es noch im 1. Semester BWL gelehrt wurde, sondern bewegen sich zunehmend in Richtung einer Matrixorganisation, die Funktionen und Aufgabenfelder der Mitarbeiter standortübergreifend oder gar über Kontinente hinweg miteinander vernetzt. Für die Führungskräfte von heute bedeutet das, dass sie recht häufig einen Großteil ihrer Mitarbeiter gar nicht mehr im direkten räumlichen Zugriff haben, sondern sich verstärkt im Remote-Management bewegen. Man spricht von der Führung virtueller Teams. Das klingt total abstrakt, was bedeutet das also für die Führungskraft in der Praxis? Abstimmungsgespräche oder Koordinationsgespräche, wie sie bei uns im Hause heißen, finden meist als telefonische Jour fixes statt. Bei Bedarf bedient man sich der elektronischen Unterstützung von Webkonferenzsystemen, sodass man gemeinsam Unterlagen oder Auswertungen betrachten und besprechen kann.

Beide Ebenen müssen gepflegt werden

Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte für eine gute Arbeitsbeziehung auch an der zwischenmenschlichen Ebene arbeiten müssen. Doch das ist in der Remote-Führungssituation deutlich schwieriger. Natürlich gehört das übliche Small-Talk – das hier bewusst nicht abwertend gemeint ist, ganz im Gegenteil – auch in telefonischen Führungs- und Koordinationsgesprächen dazu. Doch wird die informelle Ebene hier erfahrungsgemäß etwas weniger gepflegt, weil es im telefonischen Abstimmungsmodus ineffizienter wahrgenommen wird. Ich appelliere daran, beide Ebenen zu pflegen, auch wenn es im Zeitdruck des Arbeitsalltages manchmal schwierig ist. Idealerweise vereinbart die Remote-Führungskraft mit dem Mitarbeiter – der wiederum meist selbst eine Führungskraft sein wird – einen Modus Operandi, wenn man sich nicht so gut kennt. Und übrigens: Ziele und Erwartungen (Management by Objectives oder Management by Expectation) sind hier genauso zu kommunizieren und einzusetzen wie in normalen Führungssituationen. Verlangt die Remote-Führung mehr Vertrauen oder ist das Mehr-Vertrauen sozusagen ein notwendiges Übel, da es ja in der Distanz nicht anders geht? Wir müssen als Führungskräfte ja dennoch nah dran sein, auch wenn wir es räumlich nicht sind. Böse Zungen behaupten immer wieder, dass es automatisch zu einem stärker betonten KPI-Management kommt. Also mehr Kontrolle statt Vertrauen. Gemäß dem Motto: Was ich nicht sehe, muss ich durch Kennzahlen vermessen und monitoren. Das findet sicherlich in vielen internationalen Organisationen statt, man hört es interessanterweise sehr häufig von US-amerikanischen Konzernen, aber meines Erachtens ist das insbesondere in der deutschsprachigen Arbeitskultur nicht besonders sinnvoll. Ich glaube sogar, dass in Deutschland der gegenteilige Effekt der Fall ist – Remote-Führung verlangt natürlich (mehr) Kontrolle, ohne geht es nicht. Kontrolle und Vertrauen sind aber auch nicht antagonistische Prinzipien, sondern zwei Seiten der gleichen Medaille. Remote-Management verlangt auf lange Sicht meiner Ansicht nach mehr Vertrauen, setzt auf eine höhere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, entspricht philosophisch gesehen damit vielleicht einem humanistischeren Führungsleitbild.

Vieles braucht einfach ein wenig länger

Das alte "Management by walking around" funktioniert eben nicht mehr in standortübergreifenden Organisations- und Führungsstrukturen. Wenn man sich nur auf das gesprochene Wort bzw. die Aussage stützen kann, ohne die Mimik oder Gestik des anderen wahrzunehmen, ist es viel schwieriger, das Gesagte einzuordnen. Wenn man sich bereits gut kennt oder sogar etwas länger "live und in Farbe" zusammenarbeiten konnte, ist das natürlich einfacher. Die Führungskraft muss sich ein sinnvolles Set an Tools zusammenstellen, um aus der Ferne wirksam führen zu können. Einige Remote-Führungskräfte, die ich kenne, vereinbaren neben dem Jour fixe mit ihren Mitarbeitern auch Sprechzeiten, also Zeitfenster, in der die Führungskraft grundsätzlich erreichbar ist, um Themen zu klären. Für unreifere Strukturen mag das situativ sogar sinnvoll sein. Ich stelle mir immer wieder die Frage nach meiner Wirksamkeit als Führungskraft. Das wird für den einen oder anderen trivial klingen, für mich ist es die wichtigste Frage, die wir uns alle stellen müssen. Daher spreche ich gerne andere Führungskräfte darauf an, den Austausch hierzu kann ich nur empfehlen. Eine befreundete Führungskraft beschrieb dabei kürzlich eine interessante Erfahrung im eigenen Remote-Management, die ich in meiner angeborenen Ungeduld bisher gar nicht so bewusst wahrgenommen hatte: "Für die Umsetzung vieler Themen, die ich früher einmal mit meinen lokalen Teams auf kurzem Weg und in einem schnellen Meeting in wenigen Tagen initiieren konnte, benötige ich heute deutlich länger, manchmal Wochen oder gar Monate – zeitverzögert werden die geplanten Dinge aber meist genauso erreicht, man muss nur einige Runden extra drehen und meist kostet es deutlich mehr Energie." Das ist aus meiner Sicht eine recht kluge und ehrliche Einschätzung – wir müssen die Erwartung an die Umsetzung von Maßnahmen und Zielen auch an die entsprechende Führungskonstellation anpassen. Wer von Ihnen macht das, liebe Leser? Lesen Sie auch Menschlichkeit in der Führung von Spitzenleistungen – Vision oder Illusion?