Überall werden Spielwiesen freigegeben, um agiler und digitaler zu werden. Doch den wahren Grund für die Blockaden beim Aufbruch ins Neuland geht man nur selten an: Das Organisationsmodell.

Die meisten Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Um aber zukunftsfähig zu sein, ist eine passende organisationale Struktur unumgänglich.

Es reicht einfach nicht, immer nur weiter an Wandel-Wehwehchen herumzudoktern, um etwas in Bewegung zu kommen. Das ist, als würde man auf einen offenen Bruch Pflästerchen kleben. Die neuen Methoden sind alle da.

Doch bei einem alten „Betriebssystem“ bringt das wenig. Damit kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution.

Das allgegenwärtige Organigramm: Ist nur ein Bild?

Topdown-Organigramme und Silo-Strukturen sind derart Standard, dass man sie quasi überall findet. Was ein solches Bild ganz offensichtlich vermittelt? Der Chef thront ganz oben, darunter seine brave Gefolgsmannschaft. Diese Optik hat sich derart verfestigt, dass andere Konstellationen praktisch undenkbar erscheinen. Weder Mitarbeiter noch Kunden kommen für gewöhnlich in einem Organigramm vor. So beschäftigt sich die Führungsriege oftmals rein mit sich selbst.

Vor allem wird in Organigrammen dokumentiert, wer wem vorgesetzt und wer wem untergeben ist. Selbst da, wo man solche Worte heute nicht mehr benutzt, an dem Bild hält man weiterhin fest. Und das sagt mehr als tausend beteuernde Worte.

Die Kommunikation läuft hierarchisch von oben nach unten und wieder zurück. „Dienst nach Vorschrift“ ist üblich. Das Einhalten vorgegebener Verfahrensweisen wird sogar bonifiziert. Oftmals sind ganze Abteilungen existent, um andere zu kontrollieren.

Mit tradierten Organisationsstrukturen sind die künftigen Herausforderungen der Wirtschaft nicht zu schaffen.

Auf alte Weise kommt man in neuen Zeiten nicht weit

Volatile Zeiten verlangen nach adaptiven Strukturen. Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um das bessere Produkt, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Passende organisationale Strukturen machen bahnbrechend neue Geschäftsideen ja überhaupt erst möglich.

Selbst da, wo sich Pilotteams neuartig ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf althergebrachte Strukturen treffen. Ein Company Redesign ist längst unumgänglich, um mit den Anforderungen einer Digitalökonomie vernünftig Schritt halten zu können.

Mit dem Orbit-Modell propagiere ich den konsequenten Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären Unternehmensorganisation, die zukunftsfit macht.

©Anne Schüller 2019

HR neu gedacht: Vom Bewahrer zum Vorreiter und Strategen

Wenn HR seine strategische Bedeutung im Unternehmen untermauern und ausbauen will, soll und muss es beim organisationalen Redesign Vorreiter sein, Selbstveränderungsbereitschaft beispielhaft zeigen und sich systematisch von allem Veralteten trennen. Dies bedeutet, und das wäre ein beeindruckender Schritt, sich erstens aus der Silodenke komplett zu lösen und sich zweitens strukturell ganz neu aufzustellen. Weshalb das notwendig ist?

Es war ein Fehler der klassischen Organisationsentwicklung, die gestaltende und die verwaltende Personalarbeit zusammenzupferchen. Dabei herausgekommen ist vor allem Bürokratie. Sie macht Personaler zu Administratoren – und eben nicht zu Strategen. Zudem bleibt HR so ein Ort für Bewahrer. Ich empfehle deshalb, Gestaltung und Verwaltung konsequent zu trennen. Lehnen wir uns an die zunehmend üblichen englischen Begriffe an, dann ergibt das einerseits People & Culture mit einem interdisziplinär agierenden Culture Manager und andererseits HR as a Service (HRaaS).

Die Rolle des Culture Managers und die Aufgaben von HRaaS

Der Culture Manager - manchmal auch Head of Culture oder Chief Culture Officer (CCO) genannt - kümmert sich um die Optimierung der bereichsübergreifenden Arbeitsbedingungen einer Organisation, sodass die einzelnen Teams sich auf ihre inhaltliche Arbeit konzentrieren und Spitzenergebnisse erreichen können.

Er hat sozusagen eine Inhouse-Beraterfunktion für das Top-Management und die Führungskräfte. Idealerweise untersteht er direkt dem CEO, wird also vom administrativen Personalwesen komplett getrennt. In das Recruiting hingegen sollte er unbedingt eingebunden sein.

HRaaS übernimmt die Verwaltungsarbeit. Zunehmend automatisiert sichert dieser Bereich den organisatorischen und rechtlichen Rahmen, in dem die Beschäftigten tätig sind. Im Zuge dessen ist viel Überkommenes infrage zu stellen: Ausufernde Verfahrensvorschriften, langatmige Vorgehensweisen und penible Dokumentationspflichten halten Führungskräfte und Mitarbeiter nur von ihren eigentlichen Aufgaben ab - und machen die Unternehmen gefährlich langsam.

Im gesamten Unternehmen auf Bürokratiemonsterjagd

Wer in unserer Hochgeschwindigkeitszukunft erfolgreich sein will, muss Komplexität reduzieren und Tempo machen. Überbordende Planungs- und Reportingstrukturen, Prozess-Besessenheit und Vorschriftenberge sind Selbsterhaltungsmechanismen und dienen der Bedeutungserhöhung. Durch einen teuren Verwaltungsapparat und eine aufgeblähte Steuerungsadministration schaffen sich viele Bereiche im Unternehmen überhaupt erst eine Existenzberechtigung. Wertschöpfung erzielt all das nicht.

Die bürokratischen Monster zum Beispiel, mit denen das klassische Personalwesen die Firmen quält, müssen ausrangiert werden: formalisierte Mitarbeiterjahresgespräche, aufwendige Mitarbeiterevaluierungsmodelle, fehlgeleitete Anreizsysteme, tradierte Mitarbeiterentwicklungsprogramme, sperrige Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen und so fort sind aus heutiger Sicht mühsam und lästig. All das hatte seine Zeit. Doch jetzt ist eine neue Zeit. Und passende neue Methoden, zeigt unser Buch, die gibt es längst. Werfen Sie hierzu ebenfalls zudem einen Blick auf die Agilitäts-Studie von Hays.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation

In 9 Schritten zum Unternehmensmodell

für die digitale Zukunft

ISBN: 978-3869368993

Finalist beim International Book Award 2019

 

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen.

Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet.

 

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