Wenn man sich die Medienlandschaft anschaut, scheinen Manager ganz schön unter Druck zu sein, denn die Liste der Anforderungen ist lang:

- Digital Leader statt Digital Loser

- Kultur der Wertschätzung und Teilhabe ermöglichen anstatt „Command & Control“

- Regelmäßiges Feedback anstatt zähe Jahresreviews

- Mentor sein statt Chef

Und in Zeiten von Corona natürlich auch noch alles remote können. Ist das Bild des „modernen Managers“ eventuell nur eine unerreichbare Utopie? Welchen Anforderungen müssen sich Manager heute stellen und was hat das Thema Purpose damit zu tun?

Darüber spreche ich heute im Hays-Podcast mit Frank Dopheide und Christoph Niewerth, die sowohl viel Führungserfahrung als auch eine klare Haltung und umfassendes Wissen zum Thema Purpose mitbringen.

Was beide auf jeden Fall gemeinsam haben, ist die Leidenschaft für das Thema Leadership und eine offene Geisteshaltung zu dem Thema. Es verspricht also ein interessantes Gespräch zu werden. Lasst uns anfangen.

Das Interview führte Marina Zayats, freie Beraterin für Unternehmenskommunikation, Personal Branding und Social Selling.

Marina: Frank, wie beurteilst du die steigenden Anforderungen an Führungskräfte – sind sie nicht vielleicht ein unerreichbares Ideal?

Frank: Ich denke, nicht. 

Erstens sind die anfangs erwähnten Anforderungen solides Handwerk, das beherrscht werden muss. Zweitens sind diese Anforderungen ein klares Erfolgsrezept. Und drittens sind sie ein Zeichen dafür, dass sich die Zeiten geändert haben. Wenn ein Manager früher an den Schreibtisch kam, wurden Mitarbeiter als Human Resources und als kleine Schraube im Getriebe gesehen.

Heute merkt man: Die Umsätze wurden über viele Jahrzehnte zwar optimiert, aber die Menschen haben wir dabei verloren. Damit man die Menschen heute auf seine Seite bekommt, muss der Manager der Zukunft vor allem eines sein: ein Mensch. Dafür muss er oder sie die Kommunikation und Empathie eines Menschen mitbringen. Wir werden in Zukunft eine ganz andere Form der Führung sehen. Alle Indikatoren sprechen dafür.

Marina: Christoph, du bist seit 20 Jahren Führungskraft. Hat sich der Anspruch an dich über die Jahre verändert?

Christoph: Ja, auf jeden Fall.

Wir haben zwar seitdem viele neue Tools zur Verfügung gestellt bekommen, jedoch wird die Arbeit dadurch nicht weniger und auch nicht einfacher, während die Anforderungen weiter steigen.

Ich arbeite im People Business. Da hat man mir schon vor 20 Jahren beigebracht, dass z. B. Feedback und Motivation sehr wichtig sind. Der Unterschied zu heute ist, dass stärker eingefordert und auch genau darauf geachtet wird, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Fehler werden nicht mehr so einfach verziehen. Heute muss man wirklich verstehen, was der Mensch will und genau zuhören. Führung nach dem Motto „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ reicht nicht. Kommunikation und Handlung müssen zusammenpassen.

Marina: Frank, in einem Interview in Gabor Steingarts Podcast Der achte Tag gehst du mit den Managern hart ins Gericht und sagst: „Der Manager ist ein Auslaufmodell“. Warum?

Frank: Ich glaube, dass der Begriff an sein Ende kommt. Wo kommt der Begriff „Manager“ überhaupt her? Als wir in Deutschland nach dem Wiederaufbau das Wirtschaftswunder geschaffen haben, verabschiedeten sich die Gründer langsam in den Ruhestand und es kam der Trend des super ausgebildeten Managers aus den USA nach Deutschland. In diesem Moment wollte keiner mehr Generaldirektor sein.

Der Manager setze sich an den gemachten Schreibtisch und sah, dass es viel zu optimieren gab und man Vieles effizienter machen könnte. Alles im Unternehmen wurde daraufhin in kleinste Teile zerlegt und analysiert. Auch die eigenen Gehälter erhöhten sich rasant, aber es wurde nichts Neues mehr geschaffen. Wir sind damit in eine Optimierungsfalle gelaufen. Wir haben die Bindung zu den Mitarbeitern und zum Teil auch die gesellschaftliche Akzeptanz verloren.

Heute brauchen wir statt Optimierung wieder die schöpferische Tätigkeit, wir müssen Neues schaffen. Das ist eine ganz andere Aufgabenstellung als die eines klassischen Managers.

Früher wurde der Vorgesetzte den Mitarbeitern sprichwörtlich vor die Nase gesetzt. Heute brauchen wir eher Menschen, die vordenken, vormachen und Vorbilder sind.

Marina: Eine erfolgsentscheidende Fähigkeit für Geschäftsführer ist die Kommunikation. Wie habt ihr eigentlich die Kommunikation der Führungskräfte im vergangenen Jahr erlebt? Insbesondere auf LinkedIn sind Manager wie Pilze aus dem Boden geschossen und haben dieses Kommunikationsmedium für sich entdeckt.

Frank: In der Krise musste man vor allem informieren, und das haben viele Geschäftsführer sehr gut gemacht. Viele von ihnen haben erkannt, dass Kommunikation das Schmiermittel in einer Transformationsphase ist. Durch eine klare, erreichbare, vorausschauende und empathische Kommunikation haben sie große Vertrauens- und Glaubwürdigkeitssprünge geschafft. Das kam insbesondere in den sozialen Medien gut an und hat sie somit ermutigt, sich mehr zu trauen.

Zudem haben Zoom und Co. viele Rituale durchbrochen. Auf einmal saß die Geschäftsführung vor dem gleichen Billy-Regal wie ich und sah ohne rahmengenähte Schuhe aus wie ein Mensch. Wir haben wieder gemerkt, dass das beste Kommunikationsmedium der Mensch selbst ist. Wir können in Gesichtern viel besser lesen als im Handelsblatt. Dadurch kann man Menschen viel besser aktivieren.

Marina: Christoph, wie hast du das Thema Kommunikation, insbesondere auch über die Social-Media-Kanäle, wahrgenommen? Du bist ja z. B. auf LinkedIn gut unterwegs.

Christoph: Man wundert sich, dass man bestimmte Sachen nicht schon viel früher gemacht hat. Die Technik war ja auch schon vor Corona da. LinkedIn intensiviere ich Stück für Stück. Am Anfang traut man sich noch nicht so recht, bis man einen Tritt bekommt, z. B. durch Corona und dann merkt, dass es ja gut funktioniert. Auf der anderen Seite ist es aber vielleicht auch ok, sich langsam heranzutasten und auszuprobieren.

Insbesondere erstaunt hat mich, wie gut und selbstverständlich mittlerweile deutschlandweite Führungsrunden per Skype funktionieren, die vorher immer persönlich und nur einmal im Monat stattfanden. Es funktioniert sogar besser als in Person. Das hätte auch vor zwei Jahren schon funktioniert, aber man hat es halt nie gemacht. 2020 wurde eine steile Lernkurve aktiviert. Wir haben gemerkt, dass diese Technologien viel digitale Nähe schaffen können, wenn wir damit richtig umgehen.

Marina: Frank, du hast im Krisenjahr 2020 human unlimited gegründet, eine Agentur, die sich darauf fokussiert, Unternehmen einen Purpose zu verleihen. Nun gibt es Manager, die Purpose als „New-Work-Schnickschnack“ abtun. Was antwortest du ihnen?

Frank: Bei Managern, die Purpose nicht ernst nehmen, ist das Schmerzempfinden noch nicht groß genug. Die meisten kommen nicht freiwillig auf das Thema, sondern weil zum Beispiel ihr Geschäftsmodell nicht funktioniert. Es gibt dieses schöne Zitat von Mark Twain: „Die zwei wichtigsten Tage im Leben sind der Tag, an dem man geboren wird, und der Tag, an dem man herausfindet, warum.“

Für zweifelnde Manager habe ich mehrere Antworten. Es gibt diverse Studien von namhaften Beratungen, die den Zusammenhang zwischen Purpose und Performance und der Reputation eines Unternehmens darlegen.

Ich frage gerne, welche Unternehmen die Person am wertvollsten findet. Es fallen oft Namen wie Apple oder Google – Unternehmen mit einem starken Purpose. Wenn ich frage, welche Unternehmen in der Gesellschaft die größte Akzeptanz finden, fallen Namen wie Patagonia, Ikea oder Virgin – ebenfalls ein starker Purpose dahinter.

Und wenn das alles nicht hilft, frage ich sie, was in ihrem eigenen Unternehmen während Corona passiert ist.

Christoph: Rennen Menschen eigentlich einem noch besseren Purpose hinterher oder sind wir zufrieden, wenn wir einen guten Purpose gefunden haben?

Frank: Wenn Menschen ihren Purpose gefunden haben – man denke dabei an die Ghandis und Mandelas dieser Welt – dann hält diese Kraft sehr lange an, auch ohne Wettbewerbsprinzip.

Marina: Welche Rolle spielt das Thema Purpose eigentlich bei Hays, Christoph?

Christoph: Bei Hays haben wir das Konzept „Lifelong Partner“ stark verinnerlicht und lernen stetig dazu, wie man es noch besser leben kann.

Wir sehen uns als lebenslangen Partner sowohl für unsere Kunden, die dank uns ihr Business voranbringen können, als auch für unsere Kandidaten, von denen wir 80.000 jährlich in Projekte und Jobs bringen. Neben Gesundheit und Familie ist der Job eine sehr wichtige Komponente im Leben von Menschen und wir helfen dabei, dass diese Komponente bestmöglich erfüllt ist. Das an sich ist schon ein sehr starker Purpose.

Wir müssen darauf achten, dass dies im Tagesgeschäft und neben den zu erfüllenden KPIs nicht verloren geht. Man muss den Sinn immer wieder mit Geschichten und konkreten Beispielen aufladen. Ich bekomme z. B. immer noch Gänsehaut, wenn ich an eine afrikanische Architektin denke, die davon berichtete, wie sie dank uns in Deutschland Fuß fassen konnte.

Marina: Frank, was sind denn die größten Stolpersteine beim Finden und Leben des Purpose im Unternehmen? Wie gehst du vor, wenn du Unternehmen befähigst, diesen Purpose im Unternehmen zu verankern?

Frank: Eine der größten Herausforderungen ist der Information Gap. Ca. 62 % der Mitarbeiter wissen nicht einmal, dass es einen Purpose im Unternehmen gibt. Die Einführungsveranstaltung hat sie nicht erreicht oder es gab keine. Der Purpose steht dann einsam auf der Homepage und hängt als Plakat in der Kantine.

Ein weiterer Stolperstein besteht, wenn die Vorstände es nicht zu ihrem Thema machen und nicht vorleben. Zudem muss die HR-Abteilung den Purpose in die Zielvereinbarungen integrieren und auch in die Vorstellungsgespräche einziehen lassen. Die KPIs sollten nicht nur für Key-Performance-Indikatoren, sondern auch für Key-Purpose-Indikatoren stehen, um zu zeigen, dass es eben nicht nur um Profitwachstum im Unternehmen geht.

Und dann ist da noch der Endurance Gap, den du angesprochen hast, Christoph. Man darf im Tagesgeschäft nicht vergessen, den Purpose auch immer wieder sichtbar zu machen. Das schafft man u. a. durch Signature Stories, wie mit der Architektin aus Afrika.

Was zudem sehr wichtig ist bei der Frage, was unser Purpose ist: Die Unterscheidung zwischen Positionierung und Purpose. Letzteres fragt nicht danach, was der Markt braucht, sondern was die Welt braucht.

Corona hat in der Hinsicht für viel Umdenken gesorgt. Unternehmen wie Viessmann haben angefangen, Beatmungsgeräte herzustellen.

Marina: Wir sind leider am Ende unseres Gesprächs. Habt ihr noch berühmte letzte Worte für den Podcast?

Frank: Wir dürfen keine Scheu davor haben, uns zu verändern und Dinge neu anzugehen. Das Schlimmste, was wir machen könnten, wäre, jetzt wieder die alten Businesspläne hervorzuholen anstatt die Kraft aufzuwenden, uns zu verändern.

Der Einzige, der schon als Held geboren wurde, war Superman, und der musste auch kein Unternehmen führen. ;)

Christoph: Bei der Veränderungsgeschwindigkeit, die wir sehen, finde ich es ganz wichtig, dass wir uns unsere Neugier bewahren. Ich bin ein großer Fan von Reverse Mentoring und lerne z. B. sehr viel von meinen Kindern. Sie öffnen mir den Blick für neue Themen, die ich so vermutlich nicht verstanden hätte.

Gleichzeitig dürfen wir uns aber auch nicht auffressen lassen und alles, was wir neu machen, noch zusätzlich auf das Bisherige draufpacken. Wir müssen uns auch trauen, bestimmte Sachen nicht mehr zu machen und zum Beispiel das ein oder andere Reporting einfach wegzulassen.

Marina: Vielleicht also mehr Signature Stories statt Excel-Tabellen zeigen?

Frank: Wenn Moses damals vom Berg mit zehn Excel-Tabellen anstatt Tafeln gestiegen wäre, wäre es schiefgelaufen. ;)

 

 

Über Frank Dopheide

Frank Dopheide ist Gründer der Purpose-Agentur human unlimited. Zuvor war er Sprecher der Geschäftsführung der Handelsblatt Media Group und Gründer der Marken- und Strategieagentur Deutsche Markenarbeit. Zudem war er Chairman von Grey und Scholz & Friends, zwei namhaften Marketingagenturen.

Demnächst erscheint sein Buch Gott ist ein Kreativer – kein Controller. Es verspricht, die Welt der auserwählten Spezies der Führungskräfte auf den Kopf zu stellen. 

Über Christoph Niewerth

Christoph Niewerth verantwortet als Chief Operating Officer die Hays-Regionen Deutschland, Österreich, die Schweiz, Dänemark, Schweden und Russland.

Er ist vor über 20 Jahren bei Hays im Vertrieb gestartet und hat seitdem viele verschiedene Führungsrollen durchlaufen. Vom Teamleiter bis hin zum Vorstand mit länderübergreifender Führungsverantwortung.

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