Ende der 90er Jahre ging ich für zwei Jahre an eine amerikanische Highschool im ländlichen Indiana. In der Schule begrüßte man mich oft mit einem lockeren „What‘s up“ oder „How’s it going“, und ich tat dann, was ich zuhause gelernt hatte, in solch einer Situation zu tun: Ich antwortete auf die Fragen. Gut ginge es mir, ein wenig müde vielleicht.

Recht bald nahm mich mein Gastbruder beiseite und erklärte mir, das sei hier nicht wie in Deutschland, man erwarte in diesen Fällen gar keine Antwort, das sei einfach eine Art der Begrüßung – eben eine kulturelle Eigenart. Davon hatte ich nie zuvor gelesen oder gehört. Und bald schon war er daher mein wichtigster Lehrer, denn was er mir beibrachte, war nirgends zu lesen, und man konnte es in keinem „Web-based Training“ lernen: wie man die kulturellen Codes deutete, sich in Gruppen integrierte, was man in bestimmten Situationen sagte, was besser nicht, und dass man vor allem viel lächeln sollte. Und besser jeden Tag frische Kleidung anzog, alles andere wirke „schmutzig“. 

 

Lernen und Bildung – ein wichtiger Unterschied

Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen Lernen und Kultur, der wenig verstanden wird. Das, was wir Bildung nennen, ist im Grunde ein Zufallsprodukt der Geschichte: Der Fächerkanon in Schulen ist teils völlig willkürlich, teils historisch bedingt, teils als „Bildungsexperiment“ unterschiedlicher Landesregierungen entstanden, und die Abschlüsse insbesondere von Hochschulen sind in der Praxis so wenig brauchbar, dass z. B. in den USA (auch mangels besserer Alternativen) nur 27% der Absolventinnen und Absolventen in einem Beruf arbeiten, der ihrem akademischen Studienfach entspricht. Offensichtlich ist Lernen von größerer Bedeutung als Bildung, es ist vor allem etwas völlig anderes.

Lernen nennen wir den Prozess und die Art und Weise, wie Kultur überliefert und vermittelt wird. Lernen bedeutet, etwas zu tun, bevor man es kann; man kann im Leben nicht NICHT lernen, wohl aber keinerlei Bildung genießen – ein wichtiger Unterschied. Wenn neue Mitarbeitende in ein Unternehmen eintreten, ist ihre größte Herausforderung die Gewöhnung an die Unternehmenskultur, nicht das Lernen neuer Aufgaben.

Sollten sie scheitern, dann liegt das in den seltensten Fällen an den Aufgaben an sich, sondern daran, sich anzupassen, einzufügen, die ungeschriebenen Regeln zu lernen, zu beachten und anzuwenden, kurzum: anzukommen. Das haben Firmen überall auf der Welt lange erkannt und bedienen sich bei der Vermittlung ihrer spezifischen Unternehmenskultur bis heute bemerkenswerterweise gerade nicht an neuen, sondern an Lehr- und Lernmethoden, die so alt sind wie die Menschheit selbst: Storytelling, „Learning by doing“, Mentoring.

 

Unternehmenskultur und Lernkultur sind untrennbar miteinander verknüpft

Instinktiv wissen Unternehmen und ihre Entscheiderinnen und Entscheider, dass die effektivste Art zu lehren und zu lernen gerade keine Web-based Trainings, Lernmanagementsysteme und Onlinekurse sind, sondern das, was wir schon immer gemacht haben, um uns zurecht zu finden: zu fragen, zu beobachten, nachzumachen und immer wieder direkt angeleitet zu werden.

Die Lernkultur eines Unternehmens ist untrennbar mit der Unternehmenskultur verknüpft und muss ermöglichungsorientiert, auf Selbstorganisation fokussiert und kompetenzzentriert sein, gerade in einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend durch Fachkräftemangel, New-Work-Initiativen, Erwartungen der (nicht nur jüngeren) Mitarbeitenden und hohem Innovations- und Anpassungsdruck der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unter Zugzwang geraten.

Die Kultur eines Unternehmens gehört zu den zentralen Bezugspunkten der Identität von Mitarbeitenden und Führungskräften und ist bei der Strategieentwicklung und Umsetzung die wesentliche Dimension. Tatsächlich sind Kultur und Strategie sogar untrennbar miteinander verbunden: „Culture eats strategy for breakfast“, lautet ein oft zitierter und nach wie vor korrekter Satz von Peter Drucker.

Lernkultur: Eine gesamtunternehmerische Aufgabe

Die Frage darf nicht mehr lauten: „Was sollen Mitarbeitende lernen?“, sondern: „Was sollen Mitarbeitende imstande sein zu tun?“. Eine solche Lernkultur zu schaffen ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe, sie kann nicht in der Personalentwicklung oder der Trainingsabteilung allein liegen.

Eine Vielzahl von Möglichkeiten steht zur Verfügung, um die Lernkultur eines Unternehmens positiv zu gestalten und den modernen Gegebenheiten anzupassen:

 

1. Lernchancen im Alltag nutzen: Hier können Unternehmen unterstützen, indem sie Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Mitarbeitende selbst Gelegenheiten zum Lernen suchen können und Führungskräfte diese Versuche anerkennen, wertschätzen, Erfolge kommunizieren und selbst vorleben – Lernerfolge feiern = Lernkultur fördern.

2. Lernen als Prozess der Arbeit: Indem etwa Arbeitsprozesse mitgestaltet und gesteuert werden, lernen Mitarbeitende, prozess- und ergebnisorientierter zu arbeiten.

3. Anwendung von theoretischem Wissen in offenen, gestaltbaren und sozialen Handlungssituationen „on the Job“ und als Lernprojekte, die die klassischen Weiterbildungssettings (etwa als frontalen Präsenz- oder Onlineunterricht) spielerischer, praxisnäher und informeller gestalten.

4. Gesteigerte Selbstorganisation: Mitarbeitende übernehmen Verantwortung für ihre Lernprozesse und die gewählten Formen von Lernangeboten sowie, zumindest teilweise, auch für Lerninhalte und Lernwege. Dies ist immer auch eine Frage des Budgets für Weiterbildungen.

 

5. Transferorientierung und Abwechslung (etwa durch gezielte „Job-Rotation“)

6. Transparenz und Überprüfbarkeit: Der Zugang zu Lernarrangements und -ressourcen für alle Mitarbeitenden und zugängliches Wissen über die Angebote muss einhergehen mit einer Transfersicherung in Form von Erfolgskontrollen, die eine Mitgestaltung der Prüfungen ermöglicht, aber dem Unternehmen nach wie vor eine Messbarkeit und Evaluation der Maßnahmen erlaubt.

7. Delegation der Verantwortung für das Lernen auf Mitarbeitende und Führungskräfte und damit zusätzliche Dezentralität, Eigenverantwortung und Selbstbestimmung.

8. Lernen durch „Trial-and-Error“: Agilität und Selbststeuerungsfähigkeit, die als zentrale Kompetenzen gerade in sich rasch verändernden betrieblichen Kontexten benötigt werden, bedürfen der Freiheit, sich auszuprobieren und Fehler als Lernanlässe zur Verbesserung und Reflektion zu erleben.

9. Lernkultur bereits im Recruiting fördern: Die lernfähigsten Menschen werden nicht notwendigerweise die beeindruckendsten akademischen Leistungen vorzuweisen haben. Wie sich jemand neuen Herausforderungen gestellt hat, wie er dabei vorgegangen ist, was er daraus gelernt hat ist zentral – nicht die Abschlussnote, nicht der Name der Hochschule; beides übrigens Faktoren, von denen man weiß, dass sie oftmals Hürden für sozial benachteiligte Personen und damit soziale Diversität darstellen.

 

Lernkultur, die das Potenzial von Mitarbeitenden erschließt und Innovation, Wachstum und Produktivität (mithin harte, messbare wirtschaftliche Faktoren) ermöglicht, setzt psychologische Sicherheit voraus: die Möglichkeit, Fehler zu machen und sie als Lerngelegenheit zu nutzen, sich auszuprobieren, neue Ideen einzubringen und als Persönlichkeit akzeptiert zu werden. So gesehen gibt es denn auch kein „neues Lernen“ – wohl aber neue Rahmenbedingungen, die die Lernkultur von Unternehmen so verändern, dass die Mitarbeitenden im „New Normal“ unserer Zeit erfolgreich werden und bleiben.

Über Friedrich Menz

Friedrich Menz ist geprüfter Personalfachkaufmann IHK und hat Geschichte in Darmstadt (B. A.) sowie Personalentwicklung in Kaiserslautern (M. A.) studiert. 2011 ist Friedrich Menz ins HR-Umfeld eingestiegen. Er war zunächst im Vertrieb, dann im Recruiting und später in der Personalentwicklung bei Unternehmen der Beratungs- und Einzelhandelsbranche tätig.

Seit 2018 ist er als Sales Trainer bei Hays beschäftigt und verantwortet seit 2019 das Team und die Inhalte des Hays Learning Centers. Dementsprechend ist Friedrich Menz für das Onboarding aller Neueinsteiger bei Hays in Deutschland und der Schweiz zuständig.

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