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In Unternehmen zeigen sich immer vielfältigere Altersstrukturen. Schätzungen zufolge werden im Jahr 2020 Beschäftigte aus fünf Generationen zusammenarbeiten. Rund um den Globus bahnt sich dieser Trend zudem seinen Weg in die Chefetagen der Unternehmen.

Mehr und mehr Mitglieder der Generation Y erklimmen die Karriereleiter und erarbeiten sich neben Babyboomern und Mitgliedern der Generation X ihren Platz am Tisch der Führungsriege. Die Leitung und Förderung eines solch generationenreichen Teams kommt mitunter einem schwierigen Balanceakt gleich.

Ich persönlich gehöre zu den Führungskräften der Generation X und bin für Mitarbeiter ganz unterschiedlicher Altersgruppen verantwortlich. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass ein Team bei entsprechend guter Führung durch die vielfältigen Ansichten und Denkweisen von einem offenen und innovativen Dialog profitieren kann und sich dies positiv auf die Geschäftsergebnisse auswirkt. Lässt der Führungsstil jedoch zu wünschen übrig, entstehen möglicherweise Generationenkonflikte und es tritt das genaue Gegenteil ein.

Entscheidend ist, dass Sie innerhalb Ihres Führungsteams die Unterschiede ermitteln, die die Spannungen zwischen den Generationen hervorrufen. Jedes Führungsteam ist anders. Umfangreiche Forschungen im Bereich des generationenübergreifenden Managements und die Erfahrungen, die ich selbst im Laufe meiner eigenen Karriere gemacht habe, zeigen jedoch allgemeingültige und häufig wiederkehrende Unterschiede auf – vom Kommunikationsstil bis hin zum kompetenten Umgang mit der Technik. Mein Ratschlag an Sie lautet also: Halten Sie nach diesen Unterschieden Ausschau und reagieren Sie entsprechend.

1. Ermitteln Sie die Ursachen von Missverständnissen bei unterschiedlichen Generationen

Auch wenn jeder Einzelne individuell unterschiedlich ist, wird doch allgemein angenommen, dass von den drei Generationen die Babyboomer am ehesten das persönliche Gespräch suchen. Demgegenüber lässt sich nicht abstreiten, dass die Generation Y mit dem Aufkommen sozialer Medien aufgewachsen ist und digitale Kommunikationsformen schneller und effizienter beherrscht als alle anderen. Tatsächlich gaben in einer Studie von PWC über 40 Prozent der Millennials an, dass sie im Arbeitsumfeld lieber auf elektronischem Weg kommunizierten als persönlich oder über das Telefon.

Als Dritte im Bunde gelten die Mitglieder der Generation X dagegen allgemein als die unabhängigsten, „stillen“ Arbeitskräfte. Wie Bruce Tulgan, Autor des Buches Managing Generation X: How to Bring out the Best in Young Talent, erklärt, ist die Generation X „die große ‚unterbeaufsichtigte‘ Generation. Eingestellt wurden sie in Zeiten, als man als Arbeitnehmer von allen Seiten hörte, man sei seines eigenen Glückes Schmied und für Erfolg selbst verantwortlich.“ Deshalb neigen diese Führungskräfte mitunter zu einem ausgeprägten Minimalismus: Sie schreiben nur dann E-Mails, nehmen den Telefonhörer in die Hand oder setzen eine persönliche Besprechung an, wenn dies unbedingt erforderlich ist.

In Anbetracht all dieser Verhaltensmuster können schon einmal Konflikte entstehen, wenn Mitglieder verschiedener Generationen in einem Führungsteam zusammenarbeiten sollen. Beispielsweise erwarten einige Führungskräfte unter Umständen, dass alle zwei Wochen eine Sitzung mit anschließendem Protokoll und einem klar formulierten Maßnahmenplan stattfindet; andere gehen hingegen davon aus, dass lediglich Absprachen per E-Mail erfolgen, und der Rest möchte sich möglicherweise in Arbeitsgruppen zusammenfinden.

In einem solchen Fall rate ich Ihnen, von Anfang an die Grundregeln festzulegen. Selbstverständlich ist die „richtige“ Kommunikationsweise für jede Aufgabe eine andere. Wenn Ihre Teammitglieder also zusammenarbeiten müssen, dann erläutern Sie ihnen jedes Mal klipp und klar, wie Sie sich die Kommunikation vorstellen. Auf diese Weise sorgen Sie dafür, dass sich die Führungskräfte bei jedem gemeinsamen Arbeitsschritt optimal verständigen und ihre Differenzen zurückstellen.

2. Begrüßen Sie jede Sichtweise

Naturgemäß hat jede Generation von Führungskräften eine andere Meinung darüber, wie die geschäftlichen Anforderungen am besten erfüllt werden. Wie ich bereits in einem vorangegangenen Blogartikel geschildert habe, bieten jüngere Führungskräfte beispielsweise den Vorteil, dass sie sich ihren ehemaligen Kollegen der niedrigeren Ebene von Natur aus stärker verbunden fühlen (insbesondere, wenn die Beförderung erst kürzlich erfolgt ist), denn vor nicht allzu langer Zeit gehörten sie ja selbst zu diesem Team. Deshalb verstehen sie möglicherweise sowohl die Beschäftigten besser, die an vorderster Front tätig sind, als auch die sich stetig ändernden Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kunden.

Dies spiegelt sich in ihren Ideen und Lösungsvorschlägen wider. Bei den Babyboomern und Führungskräften der Generation X ist es hingegen vielleicht schon eine Weile her, dass sie selbst Hand angelegt haben, wodurch sie mitunter Schwierigkeiten haben, den Standpunkt oder die Meinung einer Führungskraft aus der Generation Y zu verstehen.

Achten Sie bei Gesprächen Ihres Führungsteams auf diese verschiedenen Sichtweisen. Animieren Sie die Teammitglieder zu einer offenen Diskussion, sorgen Sie aber gleichzeitig auch dafür, dass alle zu Wort kommen. Generationenkonflikte entstehen häufig dadurch, dass eine Generation das Gefühl hat, ihr würde nicht zugehört.

Meiner Erfahrung nach halten sich Führungskräfte der Generation Y aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Führungserfahrung mit ihren Ideen manchmal eher zurück. Aus diesem Grund müssen Sie versuchen, diese Führungskräfte zu fördern und ihnen Raum für ihre Vorschläge zu geben – immerhin handelt es sich um die Stimmen von morgen.

Generationen respektvoll

3. Schaffen Sie ein von Respekt geprägtes Umfeld

Gegenseitigen Respekt aufzubauen und zu pflegen, ist eine typische Herausforderung innerhalb von generationenübergreifenden Führungsteams, insbesondere zwischen den Babyboomern und den Mitgliedern der jüngeren Generationen X und Y.

Wie der Managementprofessor Nicholas Pearce schildert, respektieren die Babyboomer in der Regel Hierarchien und messen der Tatsache, wie lange eine Person die jeweilige Funktion innerhalb der Hierarchie bereits innehat, eine große Bedeutung zu. Naturgemäß sind die Führungskräfte der jüngeren Generationen X und Y meist noch neu in ihren Positionen, weshalb die Babyboomer ihnen diesen Respekt nicht so bereitwillig entgegenbringen. Demgegenüber „neigen die Mitglieder der Generationen X und Y eher dazu, denjenigen Personen Respekt zu zollen, die dies ihrer Meinung nach verdienen – ungeachtet ihrer Position innerhalb der Unternehmenshierarchie.“

Beobachten Sie bei der nächsten Besprechung mit Ihrem Führungsteam die Dynamik zwischen den einzelnen Führungskräften. Achten Sie insbesondere darauf, ob sich eine Generation der anderen gegenüber allzu abschätzig verhält, indem die entsprechenden Teammitglieder die geäußerten Meinungen ignorieren oder die anderen unterbrechen. Achten Sie darauf, dass Sie die Kompetenzen jeder einzelnen Führungskraft wirkungsvoll einsetzen und würdigen; stellen Sie heraus, inwiefern diese Kompetenzen den übergeordneten Unternehmenszielen förderlich sind. Auf diese Weise sollte es Ihnen gelingen, Ihr Führungsteam zu einen, sodass die Mitglieder den Sachverstand des jeweils anderen wertschätzen.

4. Fördern Sie das Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben

Zu guter Letzt wird allgemein angenommen, dass die Babyboomer ehrgeizige, fleißige und ergebnisorientierte Führungskräfte sind. In einem Bericht der American Management Association wird die These aufgestellt, dass die Babyboomer der Karriere stets den Vorrang vor dem Privatleben geben und auch noch im Rentenalter in Teilzeit weiterarbeiten werden. Im Gegensatz dazu herrscht allgemein Einigkeit darüber, dass die Mitglieder der Generationen X und Y ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben als eine wichtige Voraussetzung für die eigene Zufriedenheit ansehen. Einige unserer rund um den Globus erstellten Berichte „What Workers Want“ deuten sogar darauf hin, dass letztere Generationen diesem Aspekt eine erheblich größere Bedeutung beimessen als die Babyboomer.

Deshalb ist es nicht unüblich, dass die Mitglieder eines generationenübergreifenden Führungsteams über die Arbeitszeiten und Urlaubstage der anderen urteilen und darüber, wie viel sie während Ausfallzeiten arbeiten. Auch diese Spannungen lassen sich am besten dadurch überwinden, dass Sie zum Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben eine klare Haltung beziehen und die Arbeitstiere dazu animieren, außerhalb der Arbeitszeiten wirklich abzuschalten.

Wie eingangs erwähnt, bin ich mir darüber im Klaren, dass es in jeder Generation Ausreißer gibt und dass in manchen Fällen die Grenzen zwischen den Generationen verwischen. Die vorstehenden Ausführungen sollen nicht als pauschale Aussagen über jedes einzelne Mitglied jeder Generation verstanden werden, sondern als Beobachtungen aufgrund meiner eigenen Erfahrung, die durch seriöse Studien zu Generationenkonflikten am Arbeitsplatz untermauert werden.

Als Leiterin oder Leiter eines generationenübergreifenden Führungsteams ist es Ihre Aufgabe, die unterschiedlichen Haltungen der einzelnen Personen zu kennen und aufeinander abzustimmen, um auf Führungsebene einen harmonischen Dialog zu schaffen, in den alle einbezogen werden. Zu Beginn habe ich bereits festgehalten, dass sich eine Belegschaft schon bald aus fünf Generationen zusammensetzen wird. Angesichts dieser zunehmenden Altersvielfalt sind künftig verstärkt teamorientierte Führungskräfte gefragt, die ihre Differenzen zum Wohle des Unternehmens zurückstellen können. Deshalb rate ich Ihnen, schon jetzt den Weg dafür zu ebnen.

Wie sehen Sie das Thema generationenübergreifender Führung? Ich freue mich über einen Austausch mit Ihnen.

Über unseren Kollegen Christoph Niewerth

Christoph Niewerth begann im Jahr 1999 seine Karriere als Account Manager bei Ascena, nach erfolgreichem Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Zunächst war er als Abteilungsleiter tätig, später als Bereichs- und Niederlassungsleiter und ab 2008 als Director für die Beschäftigungsform Contracting.

Im Januar 2012 wurde Christoph Niewerth als Chief Operating Officer in den Vorstand berufen und verantwortet den Vertrieb in den Specialisms IT, Finance, Legal, Retail und Sales & Marketing in Deutschland, unsere Landesgesellschaften in Dänemark, Schweden und Russland, den Bereich Talent Solutions, den Bereich Public Affairs sowie die strategische Kundenentwicklung.

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