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  • Wie schaffen wir den Spagat aus Selbstverantwortung einerseits und Förderung durch das Unternehmen andererseits um dem Ruf des lebenslangen Lernens nachzukommen?
  • Sind Millennials weitaus weniger lernbereit als die Generationen vor ihnen?
  • Welche Rolle spielt die einzelne Führungskraft beim Thema Lernen?

Im aktuellen HR-Report von Hays sehen die Befragten Lernbereitschaft auf Platz 1 der notwendigen Kompetenzen, um die Beschäftigungsfähigkeit im Zuge des digitalen Wandels zu erhalten. Dicht gefolgt von Lernfähigkeit und Teamfähigkeit in unterschiedlichen Teamformen.

Führungskräfte und Unternehmen müssen sich überlegen, wie sie diese Lernbereitschaft nachhaltig in die Organisation und in ihre Teams tragen. Gleichzeitig liegt die Selbstverantwortung, Lernen noch intensiver in sein Leben einzubauen, beim Individuum. Wie kann das gelingen in unserem anspruchsvollen Berufsalltag? Und wie steht es um die Lernbereitschaft der jüngeren Generation?

Lernkultur: Lernbereitschaft und Selbstverantwortung bei den eigenen Mitarbeitern fördern

Die aktuell beliebtesten Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit wie z.B. Weiterbildung, Gesundheitsförderung oder Zusammenarbeit in gemischten Teams hat der HR-Report aufgezeigt. Was ich besonders bemerkenswert finde: Die professionelle Begleitung durch die Organisation. In dem Moment wo die „Führungskraft als Personalentwickler“ weniger wichtig wird (auf den vorletzten Platz der Befragung gefallen), muss die Organisation strukturell einspringen und entsprechende (Frei-)Räume und Standards schaffen.

Die Nachfrage danach beobachten viele Recruiter in ihrer täglichen Arbeit: Bewerber fordern konkrete Lernmöglichkeiten ein beim Arbeitgeber und entscheiden nicht zuletzt deswegen, wo sie ihre Karriere beginnen oder fortsetzen. Hier vergeben Unternehmen meines Erachtens noch zu viele Chancen, indem sie diesen Wunsch nicht konsequent aufgreifen. In meiner Erfahrung hat sich dafür das Schaffen von gemeinsamen Formaten sehr bewährt, z.B. Learning Days (Mitarbeiter suchen sich gezielt Lerninhalte aus und werden dafür einen Tag freigestellt), Lunch & Learn (Lernimpulse während der gemeinsamen Mittagspause) und Job Rotation (ich schnuppere für eine bestimmte Zeit in den Arbeitsalltag von jemand anderem).

Als Unternehmen oder Führungskraft vermittle ich dadurch dem Mitarbeiter: Ich darf und soll lernen - dafür wird mir vom Unternehmen Zeit eingeräumt und es wird wertgeschätzt.

Weitere Werkzeuge, die ich als sinnvoll erachte:

  • Frei einsetzbare Lernbudgets.
  • Experimentierräume in denen ich Führung begleitet erlernen kann, z.B. über Projektleitungsfunktionen, Job-Shadowing und Führen auf Zeit.
  • Karrierewege und strukturierte Beförderungsrunden, die auch an Weiterbildung geknüpft sind --> manchmal braucht das Lernen auch einen Anreiz, denn es ist gerade neben dem Beruf nicht immer nur spaßig am Abend oder Wochenende noch zu pauken.

Wichtig ist bei alldem Transparenz. Ich sollte als Mitarbeiter genau verstehen können, was meine Chancen im Unternehmen sind und welche Entwicklung ich in Zukunft machen kann. Hier sind Personalentwicklung und Führungskraft gefragt als Coach und Begleiter.

Dafür muss ich aber auch als Mitarbeiter meine Entwicklungswünsche klar formulieren und äußern können (Stichwort Selbstverantwortung). So lassen sich frühzeitig neue Rollen finden samt den entsprechenden Trainingsprogrammen. Zudem wünsche ich mir, dass Lernen in der Führung noch mehr vorgelebt wird. Das Top Management sollte durch aktives Lernen vorangehen und das auch offen kommunizieren.

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Lernbereitschaft: Millennials fauler als die Generationen vor ihnen?

Was in der Studie besonders auffällt: Die Generation Y (Millennials) zeigt mit 32 % weniger Lernbereitschaft als die Generation 50+ mit 54%. Sind Millennials also Lernmuffel? Ich glaube nein. Aufgrund der höheren Berufserfahrung überrascht mich das sehr hohe Ergebnis bei den 50+ nicht.

Den Menschen dieser Altersgruppe ist es viel präsenter, dass viele der früher erlernten Fähigkeiten heute nicht mehr aktuell sind. Sie haben den Wandel von „meine Fähigkeiten sind heute aktuell und morgen müssen sie weiterentwickelt werden oder gar neuen Fähigkeiten weichen“ schon öfter erlebt und verinnerlicht. Die 32% zeigen aber natürlich auch, dass wir noch einen Weg zu gehen haben um tatsächlich auch jeden in dieser Altersgruppe frühzeitig auf die Herausforderungen hinzuweisen. Auch hier ist, wie oben beschrieben, das Zusammenspiel aus Personalentwicklung, Führungskraft und Unternehmen gefragt.

Wer lebenslanges Lernen vorgelebt bekommt und die positiven Aspekte beobachtet, die daraus entstehen, wird das nachahmen. Der bekannte Psychologe Albert Bandura bezeichnet diesen Wirkmechanismus als „Lernen am Modell“. So sind wir Menschen von klein auf programmiert: Wir lernen durch Beobachtung und machen anderen Menschen Sachen nach (Lern-Psychologie 2019).

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Fazit

Letztlich ist lebenslanges Lernen eine Universalfähigkeit. Wichtig ist, dass jeder Einzelne das für sich selbst versteht und seinen Teil dazu beiträgt.

  • Unternehmen profitieren von besser ausgebildeten Mitarbeitern. Also bezahle ich meinem Mitarbeiter den Kurs.
  • Menschen profitieren von Lernchancen und Qualifizierung. Also bezahle ich einige Kurse selbst und lerne in meiner Freizeit.
  • Das Umfeld von Menschen profitiert, wenn sich jeder einzelne weiterentwickelt. Also stelle ich meinen Partner „frei“ für ein Lernwochenende“.

Sich bewusst zu sein, dass die eigenen Fähigkeiten einem immer schnelleren Wandel unterliegen und ich aktiv etwas machen kann, um relevant zu bleiben, ist der entscheidende Schritt in die richtige Richtung!

Über unseren Kollegen Stephan Rathgeber

Stephan Rathgeber ist Head of Digital und steuert in dieser Rolle gemeinsam mit seinen Teams die digitale Transformation von Hays. Die Themenfelder erstrecken sich dabei von Digitalstrategie über Lead Generierung, Website und Plattform Management, Analytics bis hin zu Content Play und Performance.

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