„Wenn wir verlieren, ist es mein Fehler. Wenn wir gewinnen, bin ich froh dabei gewesen zu sein.“ Diese Worte von Trainer Jürgen Klopp treffen auch abseits des Fußballs auf viel Zustimmung. Das Credo lautet: Weg vom Ego- und hin zum Eco-System in der Führung.

Doch was bedeutet das genau und wie können Führungskräfte dieses Konzept mit ihren Teams umsetzen? Darüber spreche ich heute im Hays-Podcast mit zwei erfahrenen Führungskräften.

Marc Wagner ist Head of Employee Experience beim IT-Unternehmen Fiducia & GAD IT AG. Er wurde vom Personalmagazin mehrfach als „Top 10 HR Influencer“ ausgezeichnet und ist Experte für die Themen Employee Experience, Transformation, agile Organisation, New Work & Company ReBuilding.

Christian Borkowski ist Leiter der Business Unit Permanent Recruitment bei der Hays AG. Er verfügt über fast 15 Jahre Erfahrung in der Vermittlung von festangestellten Experten und im deutschen Arbeitsmarkt sowie natürlich über umfangreiche Erfahrung in der Führung von großen und diversen Teams.

Das Interview führte Marina Zayats, Beraterin für CEO-Branding und Social Selling.

Marina: Marc, was kann man sich konkret unter „Employee Experience“ vorstellen? Ich habe bis jetzt eher von „Customer Experience“ gehört.

Marc

Hinter dem Begriff steht der Gedanke, ein Arbeitsumfeld für Mitarbeitende zu schaffen, in dem sie ihr Potenzial im Sinne des Unternehmens optimal entfalten und sich dabei zu 100 Prozent auf die Kundschaft konzentrieren können. Dies beinhaltet zwei Aspekte: Zum einen alles zu beseitigen, was sie davon abhält. Also z. B. Zeitfresser wie nicht automatisierte, langwierige Prozesse. Und zum anderen das herzustellen, was wir unter dem Begriff „Mitarbeiterbegeisterung“ verstehen. Also ein Arbeitsumfeld zu gestalten, das bewirkt, dass die Mitarbeitenden wirklich stolz darauf sind, Teil der Firma zu sein. Dieses Konzept ist in Europa neuartig.

Marina: Vom Ich zum Wir. Wie sah denn eure eigene Transformation als Führungskraft aus?

Marc

Ich bin 1995 ins Berufsleben eingestiegen, als Gründer eines Unternehmens. Die Art und Weise, wie ich damals als Gründer unterwegs war, hat mit einem Vorbild von heute nicht viel zu tun. Ich konnte unbeherrscht sein und auch mal auf den Tisch hauen mit Ansagen wie: „Das machen wir jetzt so!“.

Marina: Vielleicht ein Stück weit auch durch cineastische Vorbilder wie „Wallstreet“ geprägt?

Marc

Ja, absolut. Dann bin ich bei einer Beratung im Turnaround-Management ins Angestelltenverhältnis gegangen und habe dort erlebt, was eine starke Hierarchie nach „Sonnenkönig-Manier“ bewirken kann. Durch blinde Führung wurden Trends verpasst und es sind reihenweise Mitarbeitende gegangen. Zu der Zeit hatte ich aber immer noch den Anreiz, die Karriereleiter zu erklimmen und auch Privilegien wie Einzelbüro und Vorzimmer zu erhalten. Als ich das hatte, fand ich das schon cool.

Danach kam ein neuer CEO und hat das alles aufgelöst. Damals war ich einer der größten Gegner dieses neuen Konzepts. Natürlich mit verschleierten Argumenten wie: „Was ist, wenn ich vertrauliche Gespräche führen muss?“ und so weiter.

In Wirklichkeit war es das Gefühl des Statusverlustes, das ich vermeiden wollte. Alles, worauf man sich etwas einbilden konnte, war auf einmal weg. Ich habe dann aber in dieser New-Work-Organisation gemerkt, dass ich plötzlich auf mehr Menschen treffe, mehr in den Austausch komme, und dass dadurch neue Dinge entstehen. Dadurch hat sich mein Führungsstil komplett geändert. Zu der Zeit haben auch meine Mitarbeitenden mich sehr stark herausgefordert. Das ging so weit, dass meine Frau, die mal bei einem Telefonat neben mir saß, anschließend fragte: „Wer ist denn hier eigentlich der Chef?“

Am anderen Ende der Leitung war eine junge Kollegin gewesen, die in der Hierarchie weit unter mir stand und auch altersmäßig weit von mir entfernt war. Aber für mich bestand darin die einzige Chance zu wachsen. Das war ein großes Geschenk und das versuche ich nach wie vor weiterzutragen.

Christian

Die Vita von Marc erinnert mich ein wenig an meine eigene. Ich bin in den 90er Jahren ins Berufsleben eingestiegen und das war tatsächlich noch vielfach diese Wallstreet-Zeit. Am coolsten waren die, die keine Mittagspause machten und lange arbeiteten. Ich bin bei einer Managementstrategie-Beratung eingestiegen.

Der Fokus lag damals vor allem darauf, die Prozesskosten zu senken, also zu schauen, wo man zum Beispiel Personalkosten einsparen kann. Wenn die Beratenden in ihren dunklen Anzügen ins Haus kamen, wurde man im Fahrstuhl oftmals nicht gegrüßt. Das war anfangs aber auch eine harte Zeit, aus der ich viel gelernt habe.

Ich habe neulich ein Video von mir gesehen, das meine Frau vor vielen Jahren heimlich aufgenommen hat. Das ist echt etwas zum Fremdschämen! Ich war in einem Hahnenkampf und lief in unserer Wohnung in München im Kreis. Was ich da machte, war weder wertschätzend noch sah es gesund aus. Vielleicht haben mir da auch meine Kinder gutgetan. Es ist heute weder in der Kindererziehung noch in der Mitarbeiterführung möglich, gute Ergebnisse zu erzielen, indem man nur herumkommandiert.

Was dazu kommt, ist das Thema Nachhaltigkeit. Ich kann kurzfristig alle möglichen Ergebnisse erreichen, die Frage ist aber, zu welchem Preis, sowohl wirtschaftlich als auch menschlich. Es macht einfach Spaß mit Menschen auf Augenhöhe zu sprechen, anstatt Angst haben zu müssen, wenn der Chef ins Büro kommt. So war das früher tatsächlich, da hat sich keiner getraut, dem Chef zu widersprechen. Mit solchen Konventionen muss man brechen.

Marina: Was bedeutet für euch „Eco- statt Ego-System“ in der Führung konkret?

Marc

Für mich gibt es mehrere Aspekte: Zum einen gehört dazu das Verständnis, dass man am Markt nur dann erfolgreich ist, wenn man die richtigen Kompetenzen zusammenbringt.

Das ist auch der Bogen zur Employee Experience: Ich muss dafür sorgen, dass alle ihr Potenzial und ihre Kompetenzen optimal einbringen können. Dabei geht es immer um das Wir und nicht um das Ich. Also um die Frage: Wie schaffe ich es, das, was unter „High-Performing Teams“ zusammengefasst wird, im Unternehmen auch zu leben?

Die Fiducia ist eine Genossenschaft und fußt somit auf diesem Gemeinschaftsgedanken. Das ist ein weiterer wichtiger Aspekt: Wenn man wirtschaftlich und nachhaltig erfolgreich sein will, muss das Geschäftsmodell auch entsprechend aufgestellt sein.

Ein weiterer Punkt: Agile Organisationen haben ein ganz anderes Führungsverständnis, weil die Führung ans Team abgegeben wird. Klassische Führungsrollen fallen zwar nicht weg, werden aber anders organisiert. Die Aufgabe von Führungskräften in agilen Organisationen besteht vor allem darin, Steine aus dem Weg zu räumen, die Teams zu befähigen und selbst kein Bremsklotz zu sein.

Christian

Als Kind der 60er Jahre bin ich mit einer stark hierarchischen Sichtweise vertraut und das muss auch nicht immer schlecht sein.

Mit Corona hat sich im letzten Jahr von jetzt auf gleich die Welt verändert. Ich bin davon überzeugt, dass die Marschrichtung weg vom Ich und hin zum Wir absolut richtig ist. Die Welt ist zu komplex, als dass man alles allein überblicken könnte.

Gleichzeitig hat die Pandemie aber auch gezeigt, dass Führung insbesondere in Krisenzeiten auch bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Orientierung zu bieten. Somit bedeutet Führung auch den Mut zu haben, voranzugehen.

Das war für mich ebenfalls eine wichtige Erkenntnis der letzten Monate: Menschen brauchen eine Vision und Marschrichtung. Das gemeinsame Ausgestalten muss dann anschließend in die Teams gegeben werden.

Marina

Was ich so interessant finde, ist, dass viele Mitarbeitende mit dem Ruf nach agiler Organisation und der Übergabe von Verantwortung ins Team zunächst überfordert sind. Wenn man sich die letzten Jahrzehnte anschaut, dann war die Hierarchie immer deutlich sichtbar und das hat eventuell auch dazu geführt, dass viele Mitarbeitende beim Thema Verantwortung auf Autopilot geschaltet haben. Und nun sollen sie eine Kehrtwende um 180 Grad machen. Wie schafft man es, der Belegschaft den Mut und das Selbstvertrauen zu geben, die nötige Verantwortung und Gestaltung zu übernehmen?

Marc

Das ist ein ganz schwieriger Transformationsprozess.

Dabei geht es darum, sich wieder einzustellen auf das, was man als Kind mitbekommen hat: Neugierig sein, Risiken eingehen, bereit sein, Entscheidungen zu treffen. All das, was uns im Laufe des Lebens durch das Schulsystem und die klassische Organisationsstruktur wieder abtrainiert wird. Das Erlernte wieder zu ersetzen mit: Ja, ich darf Entscheidungen treffen und mutig sein und muss mir Gedanken machen über meine Handlungen und darüber, was diese für den Gesamtkontext bedeuten – das ist der große Transformationsprozess, in dem sich gerade viele Menschen und Organisationen befinden.

Wichtig ist dabei aus Führungssicht, als Vorbild zu fungieren. Also bewusst Entscheidungen zu treffen, diese auch vorzuleben und auf Augenhöhe unterwegs zu sein, indem ich z. B. auf Einzelbüro und Vorzimmer verzichte. Ein weiterer entscheidender Punkt, der oft unterschätzt wird: Menschen brauchen Zeit, um sich mit diesen Veränderungen zu beschäftigen.

Viele denken ja, dass – sobald agile Organisationsformen und OKRs eingeführt sind – die Effekte schon morgen einsetzen. Nichts könnte der Realität ferner sein.

Marina: Wie schafft man diesen Spagat zwischen geforderten Ergebnissen einerseits und dem Einräumen der nötigen Zeit andererseits, um die Transformation voranzubringen?

Christian

Eine Transformation ist kein Selbstzweck. Man leitet keine Transformation ein, weil es fancy ist oder man nichts Besseres zu tun hat, sondern beispielsweise, weil die Zufriedenheit der Kundschaft sinkt, man Mitarbeitende verliert oder aufgrund von gewachsenen Silos langsam und wenig innovativ ist. Man merkt, dass das Unternehmen einfach nicht mehr zukunftsfest ist. Kurzum: Dahinter steht immer ein wirtschaftlicher Grund.

Es muss also ein Zielbild her: Wo will man mit der Transformation hin und was ist der Zweck? Das muss vernünftig kommuniziert und mit der Belegschaft geteilt werden. Die Fragen lauten: Wie wollen wir arbeiten und wie bewerten wir uns, wenn es so weit ist? Das sind Fragen, die oft zu kurz kommen.

Nachdem die PowerPoint-Folien erstellt und veröffentlicht sind, wird es erst richtig spannend, dann geht es nämlich an die Umsetzung. Und genau an dieser Stelle haben viele Unternehmen Schwierigkeiten. Hier muss klar strukturiert werden. Wo liegen die Verantwortlichkeiten und die Kompetenzen, wie sehen die Investitionspläne aus?

Transformation ist eben nicht immer nur fancy, sondern bedarf auch solider Planung.

Somit glaube ich durchaus, dass gute Führung nach wie vor auch den Fokus auf Ergebnisse braucht, aber eben durch einen anderen Führungsstil, der auf Kommunikation, Coaching und Empathie fußt. Ich denke, auch Charisma ist heute sehr wichtig, um Menschen eben auch für diese Reise zu begeistern.

Auch das Thema Influencing als Führungskraft, z. B. über LinkedIn, gewinnt weiter an Bedeutung.

Marina: Zum Schluss: Was würdet ihr einer angehenden Führungskraft in eurem Team heute raten, damit sie sowohl das Unternehmen als auch sich selbst voranbringt?

Christian

Sei authentisch, hab Mut und trau dich!

Marc

Jetzt hast du gut vorgelegt. Ich wollte „sei mutig“ sagen. Lerne, dich immer wieder zurückzunehmen und jeden Tag als Lernchance zu sehen und das auch weiterzugeben.

Vielen Dank für dieses spannende Interview!

 

Über Marc Wagner

Marc Wagner ist ausgewiesener Experte rund um die Themen Employee Experience & New Work und wurde in 2018 / 2020 als Top HR Influencer (Personalmagazin) und unter die Top 25 New Worker (Workpath) gewählt.

Als Head of Employee Experience verantwortet er bei dem IT Dienstleister Fiducia & GAD IT AG die Ende-zu-Ende Gestaltung der Mitarbeitererlebnisse durch Bündelung der Fachfunktionen HR, Facility Management, Interne IT, Organisation, Nachhaltigkeit, Gesundheit. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil der Transformation des Unternehmens hin zu einer agilen, kunden- und mitarbeiterzentrierten Organisation.

Zuvor war Marc Wagner u.a. als Mitglied des internationalen Management Teams der Detecon International für die Practice „Company ReBuilding“ (CRB) verantwortlich. Er ist u.a. Mitautor des Best-Practice Buches „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“ (Springer/Gabler) sowie Herausgeber eine Studie zu New-Work und Innovationskultur. Er hat zwei Kinder, ist verheiratet und nicht nur wegen seiner Frau – ein absoluter Fan von China.

Über Christian Borkowski

Christian Borkowski ist Leiter der Unit Personalberatung bei der Hays AG. Christian ist seit 27 Jahren im B2B Vertrieb tätig, dabei die letzten 15 Jahre in der Vermittlung von festangestellten Experten. Als Senior Manager verfügt er über langjährige Erfahrung im erfolgreichen Aufbau und Führung von großen und diversen Teams. Um den Arbeitsmarkt in Deutschland attraktiv zu halten und dem Fachkräftemangel erfolgreich zu begegnen, empfiehlt er, alte, analoge Zöpfe abzuschneiden & neue, digitale Lösungen zu etablieren.

Christian hat sich durch zahlreich verantwortete Themenstellungen im Bereich Strategie, Prozesse sowie operative Excellence zu einem führenden Experten in der Personalberatung entwickelt. Er ist verheiratet, hat zwei Söhne und wohnt im Chiemgau im Süden Deutschlands.

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