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Das Leistungsempfinden der Millennials muss in Deutschland mehr in den Führungskontext übersetzt werden. Was das genau für die Führung der eigenen Mitarbeiter bedeutet? Dass Manager einen engeren Austausch mit dem Führungsnachwuchs benötigen und diese mehr selbst entscheiden lassen sollten.

Die Millennials, also die nach 1980 Geborenen, in Deutschland zudem vielfach als Generation Y bezeichnet, konnten inzwischen erste Erfahrungen in Managementpositionen oder führungsnahen Bereichen sammeln. Sie sind gut ausgebildet, waren im Ausland und haben meist schon in ganz unterschiedlichen Digitalprojekten gearbeitet. Ein guter Zeitpunkt für Unternehmen also, ihnen mehr Verantwortung zu übertragen und sie vor allem eigenständig entscheiden zu lassen. Denn die Zeit läuft.

Generationenwechsel auf dem Vormarsch

Laut Statista sind 53 Prozent aller Top-Manager in Deutschland bereits über 50 Jahre alt. Was zur Konsequenz hat, dass sie sich in absehbarer Zeit aus dem Arbeitsleben verabschieden dürften. Zum anderen rücken im Schnitt gerade einmal 22 Prozent der Millennials nach, um ihren eigenen digitalen Footprint in den Führungsetagen hinterlassen zu können. Daher kommt es gerade jetzt darauf an, die Übergabe des „Führungsstabs“ so gut wie möglich zu organisieren und eine neue Führungskultur im Interesse beider Seiten auszugestalten.

Allerdings ist das viel leichter gesagt, als getan. Denn häufig steht diesem Vorhaben nicht nur das Festhalten an längst überholten Managementpraktiken im Weg. Vielmehr beschäftigt sich aktuell bestenfalls ein Bruchteil der Manager damit, das meist unausgesprochene Leistungsdenken und -empfinden der Millennials richtig zu deuten, um es in einen zeitgemäßen Führungskontext zu übersetzen.

Führung muss zeitgemäß erfolgen

Gehen die Führungskräfte darüber hinweg, laufen sie Gefahr, die junge Generation am Ende des Tages nur wieder als egoistische Individuen mit überzogenen Ansprüchen abzutun. Schließlich hat noch so mancher Chef die Haltung inne: nun habe ich mich mein ganzes Leben abgerackert und so manch fordernde Situation bewältigt. Und jetzt soll ich mit jenen jungen Menschen zusammenarbeiten, die mit großer Leichtigkeit und in Turnschuhen Karriere machen wollen? Nachvollziehbar. Aber nicht zielführend.

Denn anstatt sich abzugrenzen, tun beiden Seiten gut daran, sich aufeinander zu zubewegen, um die Kreativität, den Gestaltungswillen sowie das Autonomiebestreben der Millennials auf echte Managementqualitäten abzuklopfen.

Führungskräfte: Reduziert die Kontrollfunktion

Denn mal ehrlich, Freiräume einzufordern und zu erhalten ist eine Sache, aber sie im Sinne des Unternehmensziels bestmöglich einzusetzen, eine andere. Damit die Millennials für diesen Schritt möglichst gut gerüstet sind, brauchen sie den engen Kontakt zum Top-Management. Welches sich im Hinblick auf das Gewähren von Freiräumen für wichtige Entscheidungen stets die Frage stellen sollte: was gebe ich vor und was erlaube ich. Denn arbeitet ein Millennial eigenverantwortlich mit entsprechenden Freiräumen, braucht er das Vertrauen aller Beteiligten in seine Arbeit sowie einen strategischen Weitblick.

Dies gilt im Übrigens aber auch nicht nur für die Millenials, wie unsere beiden letzten HR-Reports 2017 und 2018 zeigt. Nehmen wir als Beispiel den vielzitierten Wunsch vieler Gen Y- und Z-Vertreter, neue Prozesse oder Produkte mitgestalten zu dürfen.

Aber was passiert, wenn die Führungskräfte ihnen eine stärkere Teilhabe an firmenrelevanten Neuerungen zugestehen, Millennials dann aber nicht in der Lage sind, mit den Konsequenzen umzugehen? Nur mehr Einflussnahme ohne Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen, wird nicht funktionieren und bringt weder den eigenen Führungsambitionen noch dem Arbeitgeber etwas.

Solche „anfänglichen Irritationen“ kommen häufig im Tagesgeschäft zu kurz, sollten aber dringend angegangen werden, z.B. über eine transparente Fehlerkultur gemäß Trial-and-Error. Um bei mehr Freiräumen zu bleiben: viele Digital Natives sind ihrem Thema treu und setzen in diesem Kontext sehr begeistert neue Projekte und Prozesse auf. Im Eifer des Gefechts versäumen sie aber dann eine wichtige Führungsaufgabe: den beteiligten Mitarbeitern das Ziel und die erwarteten Ergebnisse für deren gestellte Aufgabe zu kommunizieren.

Führung bei Millenials

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Das hat zur Folge, dass Mitarbeiter dann weder in der Lage sind, die Relevanz ihrer Tätigkeiten richtig einzuschätzen geschweige denn das richtige Team zusammenzustellen. Daher ist es immanent wichtig für Millennials in Führung, größtmögliche Transparenz über ihre Zielsetzung und Kommunikation sicherzustellen.

Denn sowohl die Arbeit jedes Einzelnen, aber auch die kollaborative Zusammenarbeit im Team, wird effektiver, wenn das Ziel einer Aufgabenstellung bekannt ist, alle Teammitglieder dieselbe Zieldefinition vor Augen haben und diese bestenfalls gelebt wird. Solche Beispiele zeigen, wie wichtig es ist, die Arbeitsansprüche der Millennials einfach einmal im Führungskontext zu verproben.

Wer nicht wagt, der nicht gewinnt – Auch bei der Führung

Durch Freiräume, sinkendes Mikromanagement und gegenseitiges Vertrauen, können Führungsanwärter und Top-Manager erfahren, wo es Risiken abzuwägen gilt und wo dringend Rückkopplung und Unterstützung erforderlich ist.

Denn Partizipation einzufordern, ohne dafür einen echten Unternehmensbeitrag zu leisten, wird auf Dauer ebenso wenig funktionieren, wie eigenverantwortlich handeln zu wollen ohne auch mal eine Entscheidung von großer Tragweite zu übernehmen. Ich bin überzeugt, dass eine neue Führungskultur nur entstehen kann, wenn solche Reflektionen im Arbeitsalltag regelmäßig stattfinden können. Schließlich ist Entscheiden ein ganz wesentlicher Teil von Führung. Dafür braucht man klar Menschen, wie uns Millennials, die stets bereit sind, etwas auszuprobieren und zu riskieren.

Über unseren Kollegen Stephan Rathgeber

Stephan Rathgeber ist Leiter des Vorstandsressorts für Innovation und Digitalisierung und steuert in dieser Rolle gemeinsam mit interdisziplinären Teams die digitale Transformation von Hays.

Die Themenfelder erstrecken sich dabei von der Digitalstrategie über das Innovation Lab, New Work, neuen Geschäftsmodellen bis hin zur Erneuerung des digitalen Marktauftrittes.

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