Die Corona-Krise hat bei vielen Managerinnen und Managern wie auch in der Politik den Blick dafür geschärft, was sich bisher eher im Verborgenen abspielte: die Mehrfachbelastung erwerbstätiger Frauen im täglichen Spagat zwischen Kind, Karriere und Kochtopf.

Zwar sind kinderlose Frauen derzeit ebenfalls an den heimischen Rechner abkommandiert. Dennoch dürfte ihre aktuelle Lage in Bezug auf die berufliche Anschlussfähigkeit ungleich besser sein als das, was ihre Kolleginnen mit Kindern erleben. Denn insbesondere die Mütter, so viel steht fest, dürften die Verliererinnen der Corona-Krise sein, da sie aufgrund ihrer Betreuungsarbeit zeitlich häufig nicht mehr nachkommen und damit sukzessive ins berufliche Off katapultiert werden.

Diese Schieflage in puncto Chancengleichheit machen ebenfalls aktuelle Studien renommierter Institute und Beratungshäuser deutlich. Die Boston Consulting Group (BCG) veröffentlichte beispielsweise kürzlich eine Studie (Link ist nicht öffentlich zugänglich), in der sich rund 3000 Eltern weltweit darin einig waren, dass Frauen den Hauptanteil der krisenbedingten Doppelbelastung zwischen Kind und Karriere schultern. Das führt laut Studienautoren dazu, dass sich Frauen mittel- und langfristig immer stärker aus dem Arbeitsleben zurückziehen. Und das vor dem Hintergrund der Tatsache, dass Frauen mit Kindern ohnehin schon 25 Prozent weniger zu Bewerbungsgesprächen eingeladen werden als ihre kinderlosen Kolleginnen. So eine Studie aus dem Jahr 2019 des Wissenschaftszentrums für Sozialforschung (WZB) in Berlin. Selbiges Institut hat erst kürzlich den bitteren Beweis dafür erbracht, wie ernst die Lage für Frauen unter dem „Corona-Brennglas“ beruflich wird: https://wzb.eu/de/forschung/corona-und-die-folgen/corona-studie-zeigt-die-realitaet-unter-dem-brennglas

 

Dessen Präsidentin, die bekannte Soziologin Jutta Allmendinger, sah auf Basis ihrer Forschung bereits in den Anfangszeiten der Krise gravierende Nachteile für weibliche Karrieren. Ihre Begründung: „Frauen werden unsichtbar und langsam.“ Denn sie müssen Arbeitszeit und -leistung aufgrund ihrer aktuellen familiären Verpflichtungen wie beispielsweise Homeschooling mächtig herunterschrauben. Sie prophezeit daher einen gewaltigen Rückschritt für die Gleichberechtigung.  

Wird also die Corona-Krise nun zum großen Backlash für Gender-Diversity? Und darf das in der Konsequenz dazu führen, von diesem Thema dann besser gleich die Finger zu lassen? Keinesfalls, das wäre ein folgenschwerer Fehler. Nicht nur, weil viele Fachbereichsverantwortliche in den Unternehmen unter größtem persönlichen Einsatz und mit entsprechendem Budget darauf hingewirkt haben, verbesserte Strukturen für mehr Chancengleichheit zu schaffen. Vor allem entginge Unternehmen damit langfristig wertvolles Know-how, in das sie meist kräftig investiert haben und das sie dann wieder teuer einkaufen müssten. Zudem: Gerade erwerbstätige Mütter verfügen häufig über gute Fähigkeiten im Selbstmanagement und arbeiten höchst produktiv, da sie es gewohnt sind, gleichzeitig viele Bälle in der Luft zu halten. Viele dieser wichtigen Kompetenzen liegen allerdings brach, wenn sie seitens des Arbeitgebers nicht gehoben werden. Worauf kommt es also an, wenn es um die durchgängige Stabilisierung von Frauenkarrieren – möglichst bis ins Top-Management – geht?

1. Jobanforderungen und Erwerbsbiografien in Einklang bringen

Arbeitszeitreduktion, bedingt durch Eltern- oder Pflegezeiten oder außergewöhnliche Umstände und Belastungen wie die Corona-Pandemie, sollte ein fester Bestandteil der Personal- und Karrierepläne werden. Für Frauen und insbesondere die Mütter bedeutet das zum Beispiel auch: Teilzeit und Führungskarrieren dürfen sich nicht mehr ausschließen, sondern müssen zusammengedacht werden. Arbeitgeber, die solche Phasen bereits beim beruflichen Einstieg der Mitarbeiter einkalkulieren oder entsprechende Lösungen dafür bereithalten, profitieren langfristig von einer stärkeren Mitarbeiterbindung.

 

2. Wissen, wo die meisten Drop-outs der Frauen passieren 

Unternehmen sollten systematisch ermitteln, auf welcher Stufe der Karriereleiter ihnen die meisten Frauen durch Elternzeit oder andere Auszeiten abhandenkommen. Denn wird eine Frau Mutter, reduziert sie häufig ihre Arbeitszeit vorübergehend und steht dem Unternehmen zunächst nicht mehr vollumfänglich zur Verfügung. Sie wird für eine ganze Zeit nicht mehr beim Durchlauf wichtiger Mentorenprogramme, in Beförderungsrunden und bei ähnlichen karrierekritischen Instrumenten berücksichtigt und landet damit oftmals in der „Unsichtbarkeit“. Rückkehrer werden häufig in ihrem Job in Teilzeit auf einer unattraktiven Position „geparkt“. Das Vereinbarkeitsproblem ist für viele Frauen zur Teilzeitfalle geworden. Damit genau das nicht mehr dem Gros hoch qualifizierter Fachkräfte passiert, sollten Unternehmen vor allem ihren „weiblichen Mittelbau“ stabilisieren. Denn gibt es dauerhaft auf der 2. – 4. Führungsebene zu wenig Frauen in Führungspositionen, ist die weibliche Pipeline spätestens bei der Besetzung der Top-Ebene leer.

3. Über kollaborative Teilzeit-Modelle Führungskarrieren breitflächig ermöglichen

Die gläserne Decke verläuft nicht nur – wie vielfach angenommen – zwischen dem durchweg männlichen Top-Management und dem weiblichen Führungsnachwuchs, welcher unter dem Gender Bias leidet. Vielmehr gibt es auch Unterschiede zwischen kinderlosen Führungsfrauen und Frauen mit Kindern im Unternehmen. Durch einen systematisch angelegten Shared-Leadership-Ansatz kann der Arbeitgeber die Kluft zwischen den jeweiligen Gruppen schließen und gleichzeitig die Komplexität in der Jobanforderung für alle Beteiligten reduzieren. Damit sichern sich Unternehmen den Kompetenzerhalt gleich doppelt ab. Zudem ist dieses Shared-Leadership-Modell auf der oberen Führungsetage auch für Männer in Führung nachweislich attraktiv.

Jobsharing im mittleren Management verbessert darüber hinaus die Retention und stabilisiert die Karriere-Entwicklung immer gleich für zwei Talente bis ins Top-Management. Damit haben nicht nur die Frauen einen verlässlichen Zielkorridor für ihre angestrebte Führungslaufbahn bekommen, die Unternehmen wichtiges Know-how erhalten und qualitative Beschäftigung gesichert. Am Ende würde auch die Einkommenslücke zwischen Müttern und kinderlosen Führungskräften kleiner, was sich positiv auf ihre Alterseinkünfte auswirken dürfte.

Fazit

Soll also Corona keine Auswirkungen auf weibliche Karrieren haben, sind jetzt alle Unternehmen gefragt, trotz aller Unwägbarkeiten und Herausforderungen der aktuellen Zeit ein besonderes Augenmerk auf dieses Thema zu legen und ihren Teil dazu beizutragen, dass die genannten Befürchtungen nicht eintreten. Jetzt braucht es pragmatische Lösungen für die Stabilisierung von Frauenkarrieren, z. B. durch kollaborative Karriere-Modelle. Nur so kann es gelingen, die Bedürfnisse der beschäftigten Frauen und die betriebliche Praxis in Einklang zu bringen. Dies sichert nicht nur die Beschäftigungsfähigkeit der Frauen, sondern dient auch als Motor für einen kulturellen Wandel hin zu einer auf Zusammenarbeit, Flexibilität und Diversität beruhenden Kultur.

Über die Autorinnen

Silvia Hänig verfügt über mehr als 15 Jahre internationale und nationale Beratungs- und Kommunikations-Management-Erfahrung bei Innovationsführern aus der, High-Tech, Automotive und Digitalbranche.

Sie lenkt strategische Kommunikationsprojekte (z.B. CEO Positioning, Female Empowerment, Employee Experience, Media Engagement und Social Profiling) auf Top-Management Ebene, führt Teams und steuert die Themen-Performance langfristig angelegter Positionierungsvorhaben. Ihr Beratungsfokus ist es, Unternehmen bei der Neuausrichtung der Geschäftsmodelle im digitalen Umbruch kommunikativ zu unterstützen. Silvia Hänig berät und unterstützt seit 2012 den Bereich Marketing & Kommunikation von Hays.

 

Nach ihrem Abschluss als Diplom-Wirtschaftsingenieurin an der Hochschule der Medien in Stuttgart startete Michaela Jaap eine Beratungskarriere in nationalen und internationalen Projekten, zuerst bei der Marketing- und Strategieberatung Harnischfeger, Pietsch & Partner, später bei der Vertriebsberatung PAWLIK Consultants.

Ihre Expertise im Prozess- und Projektmanagement sowie in den Bereichen Key Account Management, Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung bringt sie seit 2017 bei Hays ein. Hier war sie zunächst als Senior Referentin People Projects tätig, bevor sie im Oktober 2019 zum Head of Diversity & Inclusion ernannt wurde. 

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Weitere Artikel