In diesem Interview sprechen wir mit Dirk Hahn, CEO der Hays AG, über die veränderte Arbeitswelt und insbesondere das Thema Führung in Zeiten von Corona. Wie deutsche Unternehmen mit der Krisensituation umgehen, zeigt unsere neue Studie „Anpassung an eine neue Normalität“, welche Hays in Kooperation mit dem Marktforschungsinstitut Rheingold durchgeführt hat.

Hays: Dirk, über die letzten Monate wurde mehrfach betont, dass die Krise ein Treiber für die Digitalisierung der Arbeitswelt sei. Die Umstellung auf Remote-Office in Rekordzeit, digitale Weiterbildungsangebote und digitale Bewerbungsprozesse sind dabei einige Beispiele. Welche Beispiele siehst Du noch als Digitalisierungstreiber? Und werden diese auch nach der Krise Bestand haben?

Dirk: Die Krise hat in vielen Unternehmen interne wie externe Prozesse wie unter dem Brennglas beleuchtet und deutlich gezeigt: Entweder man ist gut auf digitales Arbeiten vorbereitet und sieht sich bestätigt. Dann befeuert das das Business und die Stimmung. Oder man hat die Umstellung über die letzten Jahre verpasst und spürt nun die deutlichen Konsequenzen.

Digitalisierungsinitiativen werden somit auch nach der Krise ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Digitale Weiterbildungsangebote, Video-Konferenzen, Produktpräsentationen oder Bewerbungsprozesse werden nicht einfach auf das „normale“ analoge Level zurückkehren, hier wird deutlich mehr digital los sein. Dafür sprechen neben der Notwendigkeit auch Vorteile aus Kostensicht und Nachhaltigkeitsbewusstsein.

Wir beobachten das insbesondere bei digitalen Bewerbungsprozessen. Vor allem die ersten Phasen der Bewerbung werden in digitale Settings übersetzt und haben eine hohe Chance, sich auch über die Corona-Zeit hinaus fest zu implementieren. Im finalen Schritt, ob Kunde und Kandidat zusammenpassen, ist dann hingegen doch wieder der persönliche Kontakt entscheidend. Der wird bleiben und wird durch die Vielzahl an digitalen Erstkontakten in Zukunft auch noch wichtiger.

Hays: Beim Thema Führung konnten wir über die letzten Monate zwei scheinbar gegensätzliche Trends beobachten: einerseits eine stärkere geforderte Eigenverantwortung seitens der Mitarbeiter und andererseits die Führungskraft als Kapitän, der Sicherheit und Orientierung gibt. Wie passt das zusammen?

Dirk: Diese zwei scheinbar gegensätzlichen Trends sind für mich zwei Seiten einer Medaille: Als Führungskraft spüre ich eine besondere Verantwortung, gerade jetzt Ruhe auszustrahlen und als Kapitän das Schiff auf Kurs zu halten. Gleichzeitig ist die Situation natürlich auch für mich neu. Deswegen finde ich es besonders wichtig, meine Leute mit ins Boot zu holen und sie in Entscheidungen einzubeziehen. Entscheidungen, von denen wir erst später wissen werden, ob sie richtig waren.

Das sehen übrigens die Mehrheit der Befragten ebenfalls so: Zukünftig wird sich moderne Führung vor allem durch einen flexiblen Führungsstil, eine stärkere Mitarbeitermotivation und die Einforderung von mehr Selbstständigkeit auszeichnen.

Eine transparente Kommunikation ist zudem das A und O, um alle Mitarbeiter gut informiert auf die Reise mitzunehmen – speziell, wenn der persönliche Austausch so wie aktuell erschwert wird. Ich persönlich bin zudem überzeugt, dass auch gutes, zunächst wertfreies Zuhören ein elementarer Skill guter Führung ist.

Hays: Wie ist es Dir gelungen, eine Belegschaft von über 2.700 Mitarbeitern sicher durch die Corona-Krise zu navigieren?

Dirk: Neben der Wichtigkeit von Orientierung war ein entscheidender Punkt der gesteigerte Informationsbedarf. Natürlich habe ich hierfür die internen Kanäle verwendet, wie E-Mail, das Intranet und interne Videoformate. Neben dem persönlichen Austausch zu den Mitarbeitern war es mir zudem wichtig, dass Hays als verlässlicher Partner für unsere Kandidaten und Kunden weiterhin sehr präsent bleibt und wir den Austausch und Lösungen über unterschiedliche Plattformen uneingeschränkt weiterhin anbieten konnten. Ob mittlerweile schon wieder face to face oder eben digital.

Für mich war es hierbei vor allem persönlich wichtig, als Vorbild voranzugehen und bspw. auch auf LinkedIn einen offenen Dialog zu führen, meine Erfahrungen zu teilen und selbst neue Impulse zu erhalten.

Hays: Viele Führungskräfte haben mit dem Einzug des Homeoffice in der Corona-Krise einen Kontrollverlust empfunden. Wie müssen Führungskräfte damit umgehen?

Dirk: Als besonders herausfordernd wird aktuell von vielen Seiten die fehlende persönliche und räumliche Nähe erlebt. Schwierige Themen können bei den Mitarbeitern deutlich schlechter erkannt und austariert werden. Das erfordert von beiden Seiten eine andere Art Kommunikation und vor allem auch gegenseitiges Vertrauen.

Deswegen sind gerade jetzt Maßnahmen, die dieses Vertrauen stärken, so wichtig. Dazu zählt u. a., dass ich den Kontrollverlust zunächst einmal aushalte und mir überlege, wie der Austausch nun neu gestaltet werden soll. Und, was es braucht, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich ergebnisorientiert handeln.

Wir werden uns alle daran gewöhnen müssen, dass dieser Kontrollverlust nicht nur vorübergehend ist, sondern dass wir das Thema „Arbeit“ mit allem, was organisatorisch dazugehört, zukünftig anders denken müssen. Moderner. Denn unsere Mitarbeiter werden die neuen Freiheiten und Arbeitsweisen künftig auch stärker einfordern.

Zudem ist es aus meiner Sicht entscheidend, den Teamgedanken hochzuhalten, damit dieser auch digital nicht aus dem Blick gerät. So führen wir bspw. bald wieder Team-Präsenztage ein, damit wir eine gute Mischung aus analogem und digitalem Austausch und Beisammensein fördern.

Letztlich muss ich also als Führungskraft beweglich und flexibel bleiben und meine Rolle ständig auch selbst hinterfragen: Wo stifte ich jetzt mit welchen Maßnahmen am meisten Mehrwert? In der Krise braucht es andere Führungsfiguren als bei seichtem Wellengang.

Hays: Unsere neue Studie zeigt auch: Unternehmen setzen stark auf ein festes Team, auf das sie sich verlassen können. Gleichzeitig sind sie vorsichtiger geworden bei neuen Festeinstellungen aufgrund der unsicheren Wirtschaftslage. Wie sollten sich Unternehmen bereits heute am besten für die Zukunft personell aufstellen?

Dirk: Das ist der schwierige Spagat, den gerade viele Unternehmen schaffen müssen. Auf der einen Seite möchten sie direkt mit voller Kraft loslegen, wenn die Wirtschaft wieder anzieht, und auf der anderen Seite müssen sie jetzt Kosten sparen.

Es gibt kein Patentrezept. Aber ich denke, dass diejenigen Unternehmen langfristig besser aufgestellt sind, die ihre Personalplanung gerade jetzt sehr genau und bedacht angehen. Dazu gehören für mich vor allem strategische, langfristige Partnerschaften, um individuelle Lösungen zu erarbeiten oder neue Geschäftsfelder zu erschließen. Mixed Teams aus freiberuflichen Experten und Festangestellten in Schlüsselpositionen bilden hierfür bspw. eine erfolgreiche Allianz.

Ich bin gespannt, wo die Reise in den künftigen Monaten hingehen wird, und freue mich darauf, unseren passenden Studientitel „Anpassung an eine neue Normalität“ auch bei Hays herbeizuführen.

Hays: Vielen Dank für das Interview mit Dir, Dirk.

Über unseren Kollegen Dirk Hahn

Nach seinem Abschluss als Diplom-Kaufmann, begann Dirk Hahn 1997 seine Karriere bei Hays. Er startete im Vertrieb, wo er dann Abteilungsleiter, Bereichsleiter und schließlich Director wurde. Im Januar 2008 wurde Dirk Hahn als Chief Operating Officer in den Vorstand der Hays AG berufen.

Bevor er im Januar 2020 zum Vorstandsvorsitzenden der Hays AG ernannt wurde, verantwortete er den Vertrieb in den Specialisms Engineering, Construction & Property, Life Science und Healthcare.

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