Die digitale Transformation ist das Thema unserer Zeit. Die in den (sozialen) Medien geführten Diskussionen um Modebegriffe wie VUCA und New Work zeigen nicht zuletzt die tiefe Verunsicherung auf, die der schnelle technologische Wandel bei vielen Menschen hervorruft. Immerhin glauben 70% der Unternehmensentscheider in Deutschland, dass dem Thema Lernen vor diesem Hintergrund zukünftig eine noch höhere Bedeutung zukommen wird.

Handlungsfelder und Herausforderungen betrieblichen Lernens

Der gerade hierzu erschienene Hays HR-Report hat dazu aufgezeigt, dass der erfolgreichen Implementierung von lebenslangem Lernen oftmals organisationale Rahmenbedingungen entgegenstehen, die auch in einem Spezifikum der deutschen Wirtschaft begründet sind: Fast 80 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigen in Deutschland arbeiten in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern.

Diese Unternehmen verfügen gar nicht über die Ressourcen, um dieser Herausforderung in gleichem öffentlichkeitswirksamem Maße zu begegnen wie bekannte Konzerne, und stehen ungleich stärker vor gewaltigen organisationalen Herausforderungen.

Unabhängig von der Unternehmensgröße haben sich indes die folgenden fünf Handlungsfelder als besonders erfolgskritisch herauskristallisiert, Lerninstrumente, -modelle und -umgebungen erfolgreich zu implementieren:

1. Strategie

Nur ca. 40% der Unternehmen in Deutschland besitzen überhaupt eine Weiterbildungsstrategie und oft dominiert noch der klassische Schulungskatalog.

Ein Katalog ist indes noch kein Plan und ein Plan noch keine Strategie: zu oft fehlt eine systematische Einbindung der Weiterbildungsaktivitäten etwa in den Kontext von Personalgewinnung, mithin nicht mehr die Frage nach dem „Cultural Fit“, sondern dem „Cultural Add“, was also neue Mitarbeiter/Innen etwa unter dem Gesichtspunkt der Diversität durch ihren jeweiligen spezifischen Hintergrund zum Unternehmenserfolg beitragen können.

Dazu müssen Unternehmen benötigte Kompetenzen im Unternehmen definieren und klären, wie diese durch systematisches Up- und Reskilling entwickelt werden können. Dabei bedarf es eines stetigen Bezugs zu einem sich permanent verändernden Marktumfeld.

Von großer Bedeutung ist zudem die systematische Erfassung von Weiterbildungsdaten (Learning Analytics), die eine Anpassung der Weiterbildungsangebote und vor allem die Auswertung der Transfererfolge ermöglicht – die meisten Unternehmen geben sich trotz Ausgaben >30 Mrd. Euro für Weiterbildung im letzten Jahr noch immer mit der reinen Durchführung der Aktivitäten zufrieden anstatt deren Erfolg (etwa anhand der Erhebung von externen Kunden- und Lieferantenfeedbacks) systematisch auszuwerten und etwa in Beförderungs- und Beurteilungsentscheidungen miteinfließen zu lassen.

2. Kompetenzerwerb statt Wissenstransfer

Ziele der betrieblichen Weiterbildung sind nach wie vor überwiegend die Vermittlung von Fachkenntnissen in einem spezifischen Unternehmenskontext, es dominiert also der Unternehmensbezug, nicht der Mitarbeiterbezug.

Das heute erworbene Wissen hat aber mittlerweile eine Halbwertszeit von anderthalb Jahren, im IT-Kontext ist dieser Zeitraum noch kürzer. Insofern der Begriff des „lebenslangen Lernens“ sich auf die Notwendigkeit bezieht, dass ein Beschäftigter über sein ganzes Arbeitsleben hinweg neue Fertigkeiten erlernt und insgesamt das „Lernen lernt“ (bzw. nicht verlernt), so dass die Aneignung weiterer Skills gelingen kann, müssten die Ziele betrieblicher Weiterbildung aber bei Soft Skills wie Anpassungs-, Team- und Selbststeuerungsfähigkeit viel stärker in den Fokus rücken.

Lebenslanges Lernen meint folglich nicht nur formalisiertes Lernen in Schulungskontexten – denn für die wichtigsten Lektionen unseres Lebens gibt es keine Zertifikate.

3. Lernkultur

Lernen benötigt Frei- und Denkräume, physisch und zeitlicher Art. Mitarbeiter brauchen Räume und Gelegenheit, sich selbstgesteuert auszuprobieren und untereinander auszutauschen.

Führungskräfte sind hier gefragt, mit gutem Beispiel voranzugehen, (Lern-)Erfolge zu feiern und sich selbst an Weiterbildungsangeboten mit positiver Grundhaltung zu beteiligen. Es gilt hier wie so oft: geführt wird durch Vorbild.

4. Lernformate

Zeitgemäße Lernformate müssen drei Kriterien erfüllen: sie müssen für den Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant sein, sie müssen dem Mitarbeiter die Wahl zwischen unterschiedlichen Formaten lassen (On-demand, live, Präsenz/online) und sie müssen motivierend sein, d.h. der Spaß darf nicht zu kurz kommen.

Wichtiger als das konkrete Format ist immer die persönliche Bedeutung und das heißt: die Lernformate und -inhalte müssen lernerzentriert sein. Lernformate wie BarCamps, Learning out Loud und Best-Practice Kurse, die persönlich oder auch per Sykpe oder Videokonferenz durchgeführt werden können fördern die Vernetzung untereinander.

5. Umsetzungsinstanzen - inhouse oder extern

Auch die Frage, welche Kompetenzen auf welche Weise und durch wen entwickelt werden können, treibt Unternehmen um. Konzerne haben gute Erfahrungen mit sogenannten Corporate Universities oder Akademien gemacht (etwa BMW, MLP u. a. m.), die nicht nur Wissen transferieren, sondern auch als Multiplikatoren für Unternehmens- und Führungskultur dienen. KMUs verfügen i. d. R. weder über die finanziellen noch die personellen Ressourcen für eigene Akademien oder Personalentwicklungsabteilungen.

Für diese Zielgruppe bieten sich Kooperationen (etwa auf lokaler Ebene) innerhalb von Branchen an, womit in Bezug auf die duale betriebliche Ausbildung bereits gute Erfahrungen gemacht wurden – Unternehmen können bei der Suche und Beauftragung von Trainern und Schulungsangeboten zusammenarbeiten und sich über ihre Erfahrungen austauschen. Auch gibt es mittlerweile ein stetig wachsendes Angebot staatlicher (Bundesagentur für Arbeit) und privater Schulungsberater, die mit ihrem Know-how in Bezug auf regionale Besonderheiten und Branchenkenntnisse Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Weiterbildungsstrategien unterstützen können.

Corporate Learning: Chancen erkennen und ergreifen

Die Herausforderungen sind vielfältig, die Lösungen bestehen oft in ersten, kleinen Schritten, deren Ausgangspunkt eine systematische Strategieentwicklung bilden sollte.

Nur eins können sich Unternehmen nicht leisten: In Bezug auf das Thema Lebenslanges Lernen nichts zu tun oder die alleinige Verantwortung dafür an ihre Mitarbeitenden zu delegieren.

Wie sind Ihre Erfahrungen zum Thema Corporate Learning? Ich freue mich über einen Austausch mit Ihnen.

Über unseren Kollegen

Friedrich Menz ist geprüfter Personalfachkaufmann IHK und hat Geschichte in Darmstadt (B.A.), sowie Personalentwicklung in Kaiserslautern (M.A.) studiert. 2011 ist Friedrich Menz ins HR-Umfeld eingestiegen, war zunächst im Vertrieb, dann im Recruiting und später in der Personalentwicklung bei Unternehmen der Beratungs- und Einzelhandelsbranche tätig.

Seit 2018 ist er als Sales Trainer bei Hays beschäftigt und verantwortet seit letztem Jahr das Team und die Inhalte des Hays Learning Centers. Demnach ist Friedrich Menz für das Onboarding aller Neueinsteiger bei Hays in Deutschland und der Schweiz zuständig.

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