Am Anfang war alles klar: Der selbstständige Dienstvertrag wurde sauber aufgesetzt und die Mitarbeiter dafür sensibilisiert, wie sie mit den externen Mitarbeitern umzugehen haben. Checklisten wurden entwickelt und Maßnahmen beschlossen, um eine Integration der Externen zu verhindern. Und dann? Dann vergeht Zeit! Monate verstreichen. In einigen Projekten treten Schwierigkeiten auf und werden gemeinsam überwunden. Deadlines, Crunch-Time, Improvisation. Die Checklisten liegen seit vielen Wochen oder Monaten ungeöffnet im Ordner „Checklisten“. Seit der „großen Panne“ im Projekt „Charlie“ haben die Externen auch eine interne E-Mail-Adresse, um sich direkt mit dem Kunden absprechen zu können. Und seit die Project Owner morgens einmal allen sagen, wo es langgeht, läuft auch alles viel besser. Wo sind sie hin, die guten Compliance-Vorsätze? Und wie lässt sich ein solches Szenario verhindern?

Die reine Absichtserklärung, compliant arbeiten zu wollen, reicht einfach nicht

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, beschlossene Maßnahmen für Fremdpersonal-Compliance nachhaltig umzusetzen. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass Compliance eigentlich nichts mit den inhaltlichen Herausforderungen der Projekte selbst zu tun hat. Das sind Auflagen, die von außen an die Projektteams herangetragen werden. Zu Beginn wird das noch mitbedacht, aber wenn das Projekt startet und die eigentliche Arbeit am Projekt in den Mittelpunkt tritt, rückt das Thema Fremdpersonal-Compliance oft in den Hintergrund. Das ist einfach menschlich. Compliance wirkt manchmal abstrakt und wird erstmal ausgeblendet, wenn es gilt, unter Druck konkrete Erfolge zu erzielen.

Steht aber plötzlich die Frage im Raum, ob der externe Subunternehmer nicht doch wie ein abhängig Beschäftigter behandelt wurde, kann das ernste Konsequenzen haben. Die reine Absichtserklärung, „compliant“ arbeiten zu wollen, reicht einfach nicht. Wenn beispielsweise ein Dienstvertrag geschlossen wird, muss dieser auch über die gesamte Projektdauer als Dienstvertrag gelebt werden. Es gilt zum einen, Richtlinien einzuhalten (z. B. dass Externe nach außen nicht auftreten, als wären sie eigene Mitarbeiter), und zum anderen, dies auch zu dokumentieren. Beides ist wichtig: die Einhaltung der Vorgaben, aber auch der positive Nachweis, dass diese eingehalten wurden. Hierbei kann eine entsprechende Dokumentation helfen. Eine solche kann dazu beitragen, Fragen, die bei einer Bewertung des Beauftragungsverhältnisses entstehen, sinnvoll zu klären – und damit rechtliche Risiken zu vermeiden.

Compliance als Prozess sehen

Wir bei Hays haben unterschiedliche Konzepte und Maßnahmen entwickelt. Welche Lösung am besten passt, richtet sich nach den Kunden. Aber es geht immer darum, Compliance nicht als punktuelle Maßnahme oder Vorsatz zu sehen, sondern als einen Prozess. Es ist normal, dass das Thema im Verlauf der Zeit in den Hintergrund tritt, also gilt es, dem entgegenzuwirken und Anlässe zu schaffen, zu denen man sich dem Thema wieder bewusst zuwendet. Am besten richtet man also einen Monitoring-Prozess für seine Projekte ein, der immer wieder die Frage stellt: Arbeiten wir weiterhin „compliant“?

Compliance in der Praxis: Compliance Performance Check und Onsite Monitoring

Zwei unserer wichtigsten Instrumente, die wir bei Hays anbieten, sind der Compliance Performance Check, oder CPC, und das Onsite Monitoring. Der CPC setzt beim Subunternehmer an. Im Wesentlichen arbeiten wir hier mit Fragebögen, die die zentralen Punkte zur regelkonformen Ausgestaltung erfassen und eine individuelle Einzelfallbetrachtung ermöglichen; beispielsweise, ob eine freie Zeiteinteilung möglich ist. Der CPC lässt sich gut remote durchführen – die Externen füllen den CPC-Fragebogen einfach in regelmäßigen Abständen digital aus. So lässt sich die Compliance während des Projektes aufrechterhalten und es wird ein wirksames Frühwarnsystem implementiert, um negativen Entwicklungen im Projekt entgegenzuwirken.

Außerdem schaffen wir die nötige Positivdokumentation, die belegt, dass das Unternehmen einen Compliance-Prozess etabliert hat, um Abweichungen rechtzeitig zu entdecken und gegensteuern zu können. Das ist unter anderem wichtig, um Risiken aus Themenfeldern wie Managementhaftung und Organisationsverschulden zu begegnen.

 

Beim Onsite Monitoring gehen wir, wie der Name schon sagt, tatsächlich ins Unternehmen vor Ort, führen Gespräche und prüfen spezifische Punkte rund um das Thema Compliance beim Einsatz von Fremdpersonal. Im Gegensatz zum CPC setzen wir hier also nicht bei den Externen, sondern beim Kunden und im Projekt an. Dabei besprechen wir gemeinsam Maßnahmen, um das Compliance-Level weiter zu erhöhen.

Ob im Einzelfall CPC oder Onsite Monitoring besser geeignet ist, ist eine wichtige Frage, die wir immer gemeinsam mit dem Kunden entscheiden. Oft ist eine Kombination aus beiden Instrumenten der richtige Ansatz. Wenn es um Compliance geht, sind beide Perspektiven wichtig: die unserer Kunden, aber auch die der Externen. Zudem müssen wir auch berücksichtigen, welche eigenen Verfahren der Kunde bereits einsetzt.

Über unseren Kollegen Kristof Wittmann

Kristof Wittmann ist geprüfter Industriekaufmann (IHK) und hat internationale Betriebswirtschaftslehre (B.A.) in Fulda studiert. Nach seinem Einstieg in die Personalberatungsbranche im Jahr 2010 war er zunächst im Recruiting und dann im Vertrieb bei internationalen Personaldienstleistern tätig.

Seit 2013 arbeitet er bei Hays und unterstützt nun seit knapp drei Jahren die Abteilung Compliant Sourcing®.

Kommentare


  1. Kurt Fisch

    Hallo Herr Wittmann,

    die Ansätze die Sie hier in dem Artikel beschreiben, sind gut gemeint, haben mit der Realität nichts zu tun. Ich als Dienstleister und Contracting Beauftragter von Hays muss immer wieder feststellen das Ihrer Mitarbeiter die Projekte anfragen immer nur Ihre „Bewerbermappe“ in den Vordergrund stellen, um den für Ihre eigene Provision günstigsten zu beauftragen. Das ist nicht gut für die Kunden und schadet denen, die alles tun um Ihre beauftragten Projekte professionell abzuarbeiten. Kommt es dann doch mal zum Auftrag merkt man schnell das dies nur eine „Notlösung“ war. Weil man in den Betrieben dann mit ganz anderen Absprachen konfrontiert wird als mit den Projektvermittlern abgesprochen. Was auch nicht gut ist, man sollte auch für die Kunden Bedingungen schaffen um eine mindest Laufzeit zu garantieren. Schon gar nicht das ein Kunde unbegründet Verträge kündigen kann. Das kann einem Freelancer schnell auch in finanzielle Engpässe bringen. Dauert es nämlich im Schnitt 6-8 Wochen bis man Projektbeauftragungen realisieren kann. Zudem verstehe ich nicht wie selbst verdiente Freelancer immer wieder die selben Fragen zum Projektstart gestellt bekommt obwohl die Qualifikation klar ist. Auch die ständige Nachfrage nach dem Stundensatz nervt. Die Aussage, der Kunde hat da andere Vorstellungen, interessiert mich deshalb nicht weil bestehende Verträge mit Hays eine klare Sprache sprechen. Nur die Provision in den Vordergrund stellen ist einfach der falsche Weg.

    Gerne berate ich die verantwortlichen Praxisnah, das wäre auch mal ein Ansatz um für beide Seiten Vertragliche Bedingungen zu verbessern.

    Das sollte Ziel einer jeden Geschäftsbeziehung sein.

    Gruß
    Kurt Fisch

    Antworten
    1. admin

      Hallo Herr Fisch,

      vielen Dank für Ihren Kommentar, den ich aufmerksam und mit Interesse gelesen habe. In meinem Beitrag fokussiere ich mich auf die Rahmenbedingungen des selbständigen Dienstvertrags aus grundsätzlicher, rechtlich-prozessualer Perspektive. Aus Ihrem Kommentar entnehme ich, dass sie mit unserer Zusammenarbeit nicht ganz zufrieden waren. Lassen Sie uns doch gerne hierzu sprechen. Senden Sie mir gerne Ihre Kontaktdaten an kristof.wittmann@hays.de, ich rufe Sie dann gerne zeitnah an.

      Mit besten Grüßen
      Kristof Wittmann

      Antworten

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