Arbeiten 4.0

Die Arbeit der Zukunft wird vernetzter, digitaler und flexibler. Arbeiten 4.0 bildet das Leitbild für neue Gestaltungschancen in der Arbeitswelt mit neuen Arbeitsformen.

Mit New Work zur Innovationskultur

Arbeiten 4.0 | Gastautor

Wie sieht New Work in der Praxis aus? Dies stellt uns heute die Agentur quäntchen + glück aus Darmstadt vor.

Mit New Work zur Innovationskultur

Seit der Gründung im Jahr 2010 diskutieren und verhandeln wir bei quäntchen + glück, wie wir miteinander arbeiten wollen. Am Anfang hielten wir es mit Pippi Langstrumpf: Wir machen uns die Arbeitswelt, widdewidde wie sie uns gefällt. Dass Frithjof Bergmann Jahre zuvor New Work als diejenige Arbeit definierte, die wir wirklich, wirklich wollen – wir hatten keinen blassen Schimmer.

Seit etwa 2015 beobachten wir, dass Menschen verstärkt von „New Work“ sprechen. Das deckt sich mit dem Suchvolumen in Deutschland. Einige nähern sich dem Thema, weil sie sich nach einem neuen Job umsehen, bei dem für sie ein möglichst hohes Gehalt längst nicht mehr das Wichtigste ist. Die andere große Gruppe sind HR-Verantwortliche, die den richtigen (Führungs-)Umgang angesichts des Gestaltungswillens und des Autonomiebestrebens der Millennials suchen.

Es gibt aber noch eine Gruppe, die gut daran tut, zu überlegen, was New Work für sie bedeutet: Unternehmer*innen und Geschäftsführer*innen. Image, Employer Branding oder gar ein menschliches Weltbild sind gute Gründe, New Work „ganz oben“ aufzuhängen. Es gibt aber auch einen ganz handfesten Grund: den wirtschaftlichen Erfolg in Zeiten der Digitalisierung.

Innovieren war nicht schon immer sinnvoll

Selten scheitert es an Technologie, aber fast immer an der Unternehmenskultur. Denn durch die Digitalisierung wollen oder müssen Firmen innovieren. Das war nicht immer so. Die meisten Unternehmen haben das Innovieren nie eingeübt, weil es nicht sinnvoll war. Produkte zu optimieren und in großer Zahl möglichst fehlerfrei auszuliefern, war ihre wichtigste Leistung. Die hierarchische Fabrikführung – die sich die Industrialisierung von Kirche und Militär abgeguckt hatte – formte eine Unternehmenskultur, in der „nach oben berichtet wird“ und man ansonsten, ohne zu hinterfragen, funktionieren musste.

Das eigene Geschäftsmodell offen zu kritisieren. Firmendogmen und Glaubenssätze über die Kundschaft zu hinterfragen. Eigene Vorstellungen als Thesen zu formulieren statt als unumstößliche Wahrheit. Sachen lieber schnell auszuprobieren und nicht in langen Meetings totzudiskutieren. All dies sind die Einstellungen und Werkzeuge systematischer Innovation. Kooperieren statt konkurrieren.

Das kommt uns doch sehr bekannt vor. Kooperation statt Firmenpolitik ist eine der Kernkompetenzen von New Work. Wer diese noch mit einer guten Portion 21st Century Skills kombiniert, ist auf dem besten Weg zur Innovationskultur.

© loreanto – Fotolia.com

Unternehmen müssen die für sie passenden Formate finden

Nun ist Innovationskultur ungefähr genauso leicht zu greifen wie Digitalisierung und New Work. Wie ändern wir Kultur? Selten durch drei schwammige Unternehmenswerte, die in großen Lettern im Firmenfoyer tapeziert sind. Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich nicht in kommunizierten Werten, sondern im gelebten Verhalten. Nur Verhaltensänderung schafft eine neue Unternehmenskultur.

Wer ins Handeln kommen möchte, kann die eigene Unternehmenskultur kartografieren. Die Culture Map von Strategyzer fragt ganz schlicht: Wie verhalten wir uns? Wozu führt das? Und was ermöglicht und verhindert gewisse Verhaltensweisen in unserem Unternehmen?

So kam bei quäntchen + glück heraus, dass unsere New-Work-Flexibilität mit Homeoffice, Urlaubsflatrate und unterschiedlichsten Zeitarbeitsmodellen dazu führte, dass sich selbst kleinste Absprachen manchmal wochenlang nur schwer realisieren ließen. Weil es schlicht keine zeitliche Überschneidung der betreffenden Personen gab. New Work machte uns langsam. Und langsam ist das Gegenteil von dem, was Digitalisierung erfordert: Geschwindigkeit! Gleichzeitig ist unsere Flexibilität einer der wichtigsten New-Work-Pfeiler unserer Zufriedenheit. Sie aufzugeben, war keine Option. So erfanden wir den Schontag: Jeden Montag ziehen wir alle internen Meetings der Woche vor. Für Externe sind wir nicht erreichbar. Anwesenheit ist an diesem Tag Pflicht. Der Rest der Woche ist frei von internen Meetings – mehr Zeit für unsere Kund*innen!

Der Schontag ist eine von 32 New-Work-Quartettkarten, unsere Antwort auf die Frage: Wie kann das ganz konkret aussehen, dieses New Work? Im Austausch mit anderen New-Work-Experimentierenden, aber vor allem auch in unseren Innovationsmandaten wird klar, es wäre vermessen, exakt diese 32 Formate überall zu implementieren. Bis wir auf die Idee mit dem Schontag kamen, vergingen mehr als acht Jahre.

Unternehmen müssen ihre eigene Ausgestaltung von New Work finden, sie müssen sie entwickeln. Das ist nicht immer leicht. New Work ist anstrengend, braucht Ausdauer und bisweilen viele Anläufe. Weil jede Unternehmenskultur anders ist. Weil es in jedem Unternehmen andere Dinge sind, die innovationsfreundliches Verhalten fördern oder verhindern, muss jedes Unternehmen eigene Hacks und Spielformen finden.

Im Gegensatz zu unseren Gründungsjahren sehen wir New Work aber nicht mehr nur als eine Welt, widdewidde wie sie uns gefällt. Sorry, Pippi.

Wem die Digitalisierung das Geschäftsmodell durcheinanderbringt, der braucht Innovationskultur. Und New Work ist der beste Weg dahin.

Über den Gastautor Kersten Riechers

Kersten A. Riechers bloggte schon, bevor es so genannt wurde (1999), und schrieb später für das Online-Jugendmagazin der ZEIT, das heute keiner mehr kennt (ZÜNDER). Nach weiteren journalistischen Stationen bei Lokalzeitungen, FAZ und als zweiter Mitarbeiter von Gründerszene co-gründete er 2010 quäntchen + glück.

In Strategiemandaten setzt sich Kersten für Innovationskultur und neue Geschäftsmodelle ein. In Lehraufträgen der Hochschule Darmstadt und der SAE Frankfurt für Innovationen im Journalismus und New Work in der Medienbranche. In der internationalen Community des Usability-Testessens für eine bessere Fehlerkultur. Kersten lebt in Darmstadt und Hamburg und verdient sich auf der Bahnstrecke dazwischen immer wieder aufs Neue den von seinen Kollegen verliehenen Titel Außenminister.

Über quäntchen + glück

Ihre Probleme hätten wir gerne! Diesen An-Spruch haben wir uns auf Wand und Website genagelt. Denn mal ehrlich: Digitalisierung macht Probleme. Digitale Strategie, Innovationskultur, Geschäftsmodell- und Produktentwicklung sind unsere Spezialitäten. New Work ist bei quäntchen + glück „new“ seit der Gründung im Jahr 2010 – und für unsere Innovationsmandate aktueller denn je.

Mutlose Führung lähmt agiles Arbeiten

Arbeiten 4.0 | Unsere Kollegen

Führung steht auf der Bremse

Spannungen zwischen Linien- und Projektorganisation sind groß

Rahmenbedingungen blockieren Agilität

Alle predigen die Vorzüge des agilen Arbeitens, schließlich muss die eigene Organisation fit und beweglich für den digitalen Wettbewerb gemacht werden. Was das für die Führungspraxis bedeutet, unterschätzen jedoch viele. Denn das Zusammenwirken von Mitarbeitern aus der Linie und Teams, die es gewohnt sind, agil zu arbeiten, ist für das Management oft ein Kraftakt.

Zwischen Prozessoptimierung und Kosteneinsparungen

Sehen Sie sich ebenfalls im Zwiespalt: Einerseits sollen Sie Prozesse optimieren und Kosten einsparen, das ist Ihr Daily Business. Im Zuge der agilen Arbeitsweisen wird aber gleichzeitig von Ihnen verlangt, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben und möglichst von hierarchischen zu kollaborativen Team-Entscheidungen zu gelangen.

Und damit nicht genug, sollen Führungskräfte bei aller Agilität trotzdem noch eine klare Richtung vorgeben, obwohl sie selbst über keine griffigen Ziele verfügen. Aspekte, die auf den ersten Blick nicht miteinander vereinbar zu sein scheinen, weil sie so gegensätzlich sind. Doch jammern hilft nicht, Führung muss sich künftig mit dieser „Beidhändigkeit“ auseinandersetzen, die eher noch zunehmen wird.

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Wer sich hier nicht rechtzeitig die Zeit nimmt, die agilen Ansätze auf den eigenen Unternehmenskontext zu übertragen, blockiert die langfristige geschäftliche Entwicklung. Da der Wettbewerbsdruck immer größer und die personellen Ressourcen immer enger werden, werfen sich viele Hals über Kopf in die Umsetzung. Nur: Damit sind Differenzen zwischen den Einheiten der gestandenen Fachbereiche und den agilen Projektteams vorprogrammiert. Dann prallen unterschiedliche Strukturen und Arbeitsweisen aufeinander. Sind Mitarbeiter darüber hinaus neben ihrer eigentlichen Linientätigkeit noch mit zusätzlichen Projektaufgaben betraut, entstehen Spannungen zwischen allen Beteiligten.

Kunden- und Marktanforderung stehen an erster Stelle

Es ist schwierig, diesem Clash der unterschiedlichen Kulturen aus dem Weg zu gehen, mit dem heute nahezu alle Firmen konfrontiert sind.

Einerseits müssen sie ihr Geschäft an sich ständig verändernde Kunden- und Marktanforderungen anpassen müssen. Andererseits gilt es, das Kerngeschäft am Laufen zu halten. Schließlich werden die neuen agilen Einheiten, die innovative Inhalte bearbeiten sollen, aus dessen Erlösen finanziert.

Mit diesem organisatorischen Spagat, dem Management einer ambidextren Unternehmensorganisation, haben gegenwärtig viele Führungskräfte zu kämpfen. Und fallen deshalb in ihrer Not auf die bewährten alten Themen zurück: Laut der empirischen Ergebnisse unserer aktuellen Studie „Fachbereiche im Spannungsfeld des digitalen Wandel: Zwischen Effizienz und Agilität“ möchten zwei Drittel von 226 befragten Führungskräften lieber die Effizienz im Kerngeschäft steigern, als in mehr Agilität (21 Prozent) investieren. Die Priorisierung des Kerngeschäftes (52 Prozent) geht bei ihnen sogar soweit, dass die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (26 Prozent) nur eine untergeordnete Rolle spielt. Mit anderen Worten: Sie packen neue Themen – wenn überhaupt – aus der bewährten Komfortzone heraus an.

Schauen Sie kritisch hin

Ein riskanter Ansatz, denn mit ihrem bisherigen Erfahrungswissen und in den alten Strukturen kommen sie bei den neuen komplexen Themen nicht weiter. Das wird bei der Arbeit in Doppelstrukturen erst recht sichtbar.

Natürlich sollten Führungskräfte die Explore-Felder (agile Einheiten) als Teil ihrer Zukunftsstrategie verstehen. Das bedeutet nicht, jedem neuen (Mode-) Thema direkt hinterherlaufen. Doch erfordert es in jedem Fall Mut zum Experimentieren und Mut zum Risiko. Und es beinhaltet – so die Studienaussagen -, dass Führung Mitarbeitern mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung zugesteht.

Damit würde sich übrigens auch das ständige Zeitproblem der Manager entspannen und sie könnten sich gezielter auf die kulturelle Moderation zwischen Kerngeschäft und agilen Einheiten konzentrieren. Theoretisch weiß jeder Manager um diese Notwendigkeit, aber in der Praxis knirscht es.

Was sind Ihre Erfahrungen zum Thema Ambidextrie? Ich freue mich über Ihre Kommentare.

Über unseren Kollegen Christoph Niewerth

Christoph Niewerth begann im Jahr 1999 seine Karriere als Account Manager bei Ascena, nach erfolgreichem Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Zunächst war er als Abteilungsleiter tätig, später als Bereichs- und Niederlassungsleiter und ab 2008 als Director für die Beschäftigungsform Contracting.

Im Januar 2012 wurde Christoph Niewerth als Chief Operating Officer in den Vorstand berufen und verantwortet den Vertrieb in den Specialisms IT, Finance, Legal, Retail und Sales & Marketing in Deutschland, unsere Landesgesellschaften in Dänemark, Schweden und Russland, den Bereich Talent Solutions, den Bereich Public Affairs sowie die strategische Kundenentwicklung.

Über agile Organisationen und die Steuerung agiler Teams (1)

Arbeiten 4.0 | Maria Holschuh

In Unternehmen mit hierarchischen Strukturen sind Führungskräfte nach wie vor die Know-how-Träger und allein für Entscheidungen verantwortlich. Mitarbeiter handeln nach Anweisungen. Inzwischen sind die Tage mit starken Hierarchien allerdings in vielen Konzernen gezählt. Stattdessen rücken neue Organisationsformen in den Vordergrund, die Kreativität, Kooperation und Innovation fördern.