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Diversity: Es geht nicht um bunte Programme, sondern um die Sicherung vielfältiger Kompetenzen

Arbeitsmarkt | Gastautor

Geht es um Diversity, kommt den meisten Menschen zuerst die Frauenförderung, Workshops mit vielen bunten Plakaten oder das interne Gute-Laune-Programm in den Sinn. Mit anderen Worten:  Diversity-Management hat sich in vielen Betrieben noch nicht als ernst zu nehmender Wert- und Wachstumstreiber etabliert.

Im Gegenteil, laut den Aussagen einer Studie der Charta der Vielfalt aus dem Jahr 2016 hatten zwei Drittel aller deutschen Betriebe noch keinerlei Maßnahmen zur Förderung von Diversität im Einsatz. Heute, gut drei Jahre später, sind viele zwar schon einen großen Schritt weiter, indem sie beispielsweise in ihren Leitbildern eine Gleichstellungskultur propagieren, dennoch herrscht zwischen der bunten, geschlechtergerechten Website und der Arbeitsrealität eine gewisse Schieflage.

Denn trotz aller Bekundungen, ein wirksames Diversity-Management zu betreiben, um gezielt diverse Teams – entlang der Kerndimensionen Alter, Religion, Geschlecht oder auch ethnische Herkunft – zusammenzustellen, hapert es bei der Umsetzung an wichtigen Stellen noch.

Individuelle Karrierekonzepte anstatt Schablonen

Einen starken Hebel für mehr Diversität können Unternehmen beispielsweise schon bei ihrer Rekrutierung setzen. Es geht um die systematische und konsequente Versachlichung der Auswahlverfahren sowie das Lösen von alten Karriereschablonen. Denn neben den oben skizzierten Dimensionen gehört zu diverser Kandidatenansprache beispielsweise auch das Ermöglichen „später Karrieren“, also ein lebensphasensensibles Karrierekonzept.

Viele Menschen möchten nämlich gerade nach der Familienphase beruflich noch einmal richtig durchstarten, werden aber aufgrund ihres Alters systematisch „aussortiert“. Im Kern geht es darum, neue Ansprachewege und -formen zu finden, die Menschen in erster Linie nach ihren Talenten und Fähigkeiten beurteilt und nicht danach, was oder wer sie sind. Das ist zwar bereits bekannt, wird aber in Summe schlichtweg noch nicht umgesetzt.

Nicht zuletzt zwingt ein hart umkämpfter Bewerbermarkt Unternehmen dazu, alle Potenziale besser zu nutzen. Hinzu kommt, dass die Kundenlösungen, ganz gleich ob national oder international, einen immer größeren Perspektivenreichtum von Teams und ihren Arbeitgebern verlangen. Homogene Arbeitsgruppen und ein „One size fits all“-Ansatz tragen nicht mehr zur Innovationsfähigkeit bei.

© Jacob Lund – Adobe Stock

Diverse Teams als Erfolgsfaktor

Diverse Teams hingegen haben unterschiedliche Sichtweisen, Kenntnisse und Stärken, die sich ergänzen, sich idealerweise im Projekt oft potenzieren und damit zum Erfolg führen. Das zeigt, in der Umsetzung eines durchgängigen Diversity-Managements geht es entgegen vieler Annahmen im Kern darum, Synergien zu finden, die allen helfen, sich weiterzuentwickeln.

Es geht nicht darum, dass eine Herangehensweise besser oder schlechter ist, sondern nur anders. Dazu ein Beispiel: Wer agil arbeitet, hat es mit einem dynamischen Arbeitsumfeld zu tun, in dem sich Kundenanforderungen und -meinungen stets verändern können.

Ein Software-Entwickler-Team, das es gewohnt ist, Lösungen ausschließlich technisch zu beantworten, wird hier nicht weiterkommen. Denn zusätzlich ist Kundenorientierung und Lösungskompetenz auf kommunikativer Basis gefragt. Diese Fähigkeit braucht das Team, wenn es weiterhin erfolgreich arbeiten möchte.

Damit verändern sich auch die Anforderungen an Beschäftigte ganz erheblich. Wo einzelne Spezialisten nicht mehr in ihrem Silo sitzen, sondern als Teil eines Teams agieren, wird der kommunikative Austausch immanent wichtig. Anders ausgedrückt: Die Fähigkeit, dass man sein eigenes Know-how auch vermitteln kann, wird zum erfolgskritischen Faktor. Fachlichkeit ohne die Fähigkeit zur Kommunikation wird hingegen wertlos werden.

Vielfältige Fähigkeiten bereichern die Team-Performance

Gerade Mitarbeiter im Rekrutierungsbereich sollten frühzeitig für solche veränderten Fähigkeiten, die die Zusammenarbeit in diversen Teams erfolgreich machen, sensibilisiert werden. So erkennen sie frühzeitig , dass Kandidaten mit untypischen Lebensläufen für bestimmte Positionen die Team-Performance enorm bereichern können.

Andernfalls bleiben Stellen viel zu lange unbesetzt – und das kostet Geld. Denn am Arbeitsmarkt haben wir es heute mit Menschen zu tun, die im Hier und Jetzt leben und arbeiten. Sie möchten sich beruflich nicht mehr jahrelang festlegen, sondern Erfahrungen in ganz unterschiedlichen Bereichen und Jobs sammeln.

Kandidaten entscheiden sich immer stärker für Organisationen, bei denen sie wahrnehmen, dass dort in die Menschen und deren Potenziale investiert wird. Und das wird schon in der Rekrutierung deutlich sichtbar.

Über die Gastautorin Silvia Hänig

Silvia Hänig verfügt über mehr als 15 Jahre internationale und nationale Beratungs- und Kommunikations-Management-Erfahrung bei Innovationsführern aus der, High-Tech, Automotive und Digitalbranche.

Sie lenkt strategische Kommunikationsprojekte (z.B. CEO Positioning, Female Empowerment, Employee Experience, Media Engagement und Social Profiling) auf Top-Management Ebene, führt Teams und steuert die Themen-Performance langfristig angelegter Positionierungsvorhaben. 
Ihr Beratungsfokus ist es, Unternehmen bei der Neuausrichtung der Geschäftsmodelle im digitalen Umbruch kommunikativ zu unterstützen. Silvia Hänig berät und unterstützt seit 2012 den Bereich Marketing & Kommunikation von Hays.

„Google for Jobs“ – die zwei Seiten der Medaille

Arbeitsmarkt | Katharina Hain

Vor zwei Jahren gab Google bekannt, eine Jobsuchmaschine auf den Markt zu bringen. Etwa einen Monat später, im Juni 2017, startete „Google for Jobs“ in den USA. Seit Mitte März wird nun laut Google das neue Feature auch in Deutschland getestet. Ob Bewerber und Unternehmen dadurch besser und schneller zusammenfinden, erfahren Sie hier.