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Artikel von Unsere Kollegen
Führung steht auf der Bremse
Spannungen zwischen Linien- und Projektorganisation sind groß
Rahmenbedingungen blockieren Agilität
Alle predigen die Vorzüge des agilen Arbeitens, schließlich muss die eigene Organisation fit und beweglich für den digitalen Wettbewerb gemacht werden. Was das für die Führungspraxis bedeutet, unterschätzen jedoch viele. Denn das Zusammenwirken von Mitarbeitern aus der Linie und Teams, die es gewohnt sind, agil zu arbeiten, ist für das Management oft ein Kraftakt.
Zwischen Prozessoptimierung und Kosteneinsparungen
Sehen Sie sich ebenfalls im Zwiespalt: Einerseits sollen Sie Prozesse optimieren und Kosten einsparen, das ist Ihr Daily Business. Im Zuge der agilen Arbeitsweisen wird aber gleichzeitig von Ihnen verlangt, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben und möglichst von hierarchischen zu kollaborativen Team-Entscheidungen zu gelangen.
Und damit nicht genug, sollen Führungskräfte bei aller Agilität trotzdem noch eine klare Richtung vorgeben, obwohl sie selbst über keine griffigen Ziele verfügen. Aspekte, die auf den ersten Blick nicht miteinander vereinbar zu sein scheinen, weil sie so gegensätzlich sind. Doch jammern hilft nicht, Führung muss sich künftig mit dieser „Beidhändigkeit“ auseinandersetzen, die eher noch zunehmen wird.
Wer sich hier nicht rechtzeitig die Zeit nimmt, die agilen Ansätze auf den eigenen Unternehmenskontext zu übertragen, blockiert die langfristige geschäftliche Entwicklung. Da der Wettbewerbsdruck immer größer und die personellen Ressourcen immer enger werden, werfen sich viele Hals über Kopf in die Umsetzung. Nur: Damit sind Differenzen zwischen den Einheiten der gestandenen Fachbereiche und den agilen Projektteams vorprogrammiert. Dann prallen unterschiedliche Strukturen und Arbeitsweisen aufeinander. Sind Mitarbeiter darüber hinaus neben ihrer eigentlichen Linientätigkeit noch mit zusätzlichen Projektaufgaben betraut, entstehen Spannungen zwischen allen Beteiligten.
Kunden- und Marktanforderung stehen an erster Stelle
Es ist schwierig, diesem Clash der unterschiedlichen Kulturen aus dem Weg zu gehen, mit dem heute nahezu alle Firmen konfrontiert sind.
Einerseits müssen sie ihr Geschäft an sich ständig verändernde Kunden- und Marktanforderungen anpassen müssen. Andererseits gilt es, das Kerngeschäft am Laufen zu halten. Schließlich werden die neuen agilen Einheiten, die innovative Inhalte bearbeiten sollen, aus dessen Erlösen finanziert.
Mit diesem organisatorischen Spagat, dem Management einer ambidextren Unternehmensorganisation, haben gegenwärtig viele Führungskräfte zu kämpfen. Und fallen deshalb in ihrer Not auf die bewährten alten Themen zurück: Laut der empirischen Ergebnisse unserer aktuellen Studie „Fachbereiche im Spannungsfeld des digitalen Wandel: Zwischen Effizienz und Agilität“ möchten zwei Drittel von 226 befragten Führungskräften lieber die Effizienz im Kerngeschäft steigern, als in mehr Agilität (21 Prozent) investieren. Die Priorisierung des Kerngeschäftes (52 Prozent) geht bei ihnen sogar soweit, dass die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (26 Prozent) nur eine untergeordnete Rolle spielt. Mit anderen Worten: Sie packen neue Themen – wenn überhaupt - aus der bewährten Komfortzone heraus an.
Schauen Sie kritisch hin
Ein riskanter Ansatz, denn mit ihrem bisherigen Erfahrungswissen und in den alten Strukturen kommen sie bei den neuen komplexen Themen nicht weiter. Das wird bei der Arbeit in Doppelstrukturen erst recht sichtbar.
Natürlich sollten Führungskräfte die Explore-Felder (agile Einheiten) als Teil ihrer Zukunftsstrategie verstehen. Das bedeutet nicht, jedem neuen (Mode-) Thema direkt hinterherlaufen. Doch erfordert es in jedem Fall Mut zum Experimentieren und Mut zum Risiko. Und es beinhaltet – so die Studienaussagen -, dass Führung Mitarbeitern mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung zugesteht.
Damit würde sich übrigens auch das ständige Zeitproblem der Manager entspannen und sie könnten sich gezielter auf die kulturelle Moderation zwischen Kerngeschäft und agilen Einheiten konzentrieren. Theoretisch weiß jeder Manager um diese Notwendigkeit, aber in der Praxis knirscht es.
Was sind Ihre Erfahrungen zum Thema Ambidextrie? Ich freue mich über Ihre Kommentare.
Über unseren Kollegen Christoph Niewerth
Christoph Niewerth begann im Jahr 1999 seine Karriere als Account Manager bei Ascena, nach erfolgreichem Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Zunächst war er als Abteilungsleiter tätig, später als Bereichs- und Niederlassungsleiter und ab 2008 als Director für die Beschäftigungsform Contracting.
Im Januar 2012 wurde Christoph Niewerth als Chief Operating Officer in den Vorstand berufen und verantwortet den Vertrieb in den Specialisms IT, Finance, Legal, Retail und Sales & Marketing in Deutschland, unsere Landesgesellschaften in Dänemark, Schweden und Russland, den Bereich Talent Solutions, den Bereich Public Affairs sowie die strategische Kundenentwicklung.
