An der Digitalisierung kommt kein Unternehmen vorbei. Digitale Projekte sprießen an vielen Stellen aus dem Boden – und stoßen schnell an organisatorische Grenzen. Denn die alten Strukturen sind nicht für die neue digitale Welt gemacht, sondern für die auf Effizienz getrimmte Welt der altindustriellen Prinzipien.

So stoßen zarte agile Methoden und Arbeitsweisen in divers aufgestellten Teams auf in Beton gemeißelte Abteilungssilos, die sich von unternehmensweiter Vernetzung bedroht fühlen. Hierarchische Schachtelungen versus free float.

Ambidextrie: Die gefürchtete Realität

Diese Welt der Ambidextrie, in der die alten Effizienzbemühungen auf das Bedürfnis treffen, die digitalen Themen auf neue Weise zu bearbeiten, ist in vielen Unternehmen Realität geworden. Das zeigt unsere neue Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ auf, für die wir 226 Führungskräfte befragt haben. Die empirischen Ergebnisse verdeutlichen, dass dieses Spannungsfeld den Alltag vieler Unternehmen prägt und ein Weg, es im guten Sinne aufzulösen, kaum in Sicht ist.

Der aktuelle Zustand lässt sich mit einem Sprichwort gut beschreiben: „alter Wein in neuen Schläuchen“. Nur dass es für den gegenwärtigen Zustand der Organisationen einfach umgestellt werden sollte: „neuer Wein in alten Schläuchen“. Ja, die neuen digitalen Inhalte werden angegangen, aber in den traditionellen Organisationsstrukturen. Das führt zu Konflikten, in denen in aller Regel noch die alten Prämissen dominieren. Beispiele aus der Empirie gefällig? Die bestehenden Abläufe zu optimieren (64 %) steht klar vor dem Ausbau der Selbstorganisation (17 %). Die Effizienz zu steigern (62 %) bevorzugen die Befragten, statt die Agilität (21 %) zu erhöhen. Und das Kerngeschäft weiterzuentwickeln (52 %) ist nach wie vor das Gebot der Stunde, dagegen fällt die Entwicklung neuer Geschäftsfelder deutlich ab (26 %).

Innovationen und Effizienz im Spannungsfeld

Überhaupt das Kerngeschäft: Es bindet nach wie vor zu viel Zeit und stellt daher in unserer Studie den Faktor dar, der den digitalen Wandel laut den Befragten am meisten behindert. Kein Wunder, dass es dann kracht, wenn das operative Geschäft, das das Kerngeschäft sichert, mit innovativen Projekten kollidiert, die für die Zukunft stehen. Was ist wichtiger, was hat den Vorrang? Wer entscheidet über diese Fragen? Genau dies sind – nicht überraschend – die großen Spannungen, wenn Linien- und Projektaufgaben parallel laufen.

Ambidextrie Hays Studie

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Ansätze, die diese Spannungen auflösen, sind bis auf Weiteres nicht in Sicht. Wir müssen wohl in vielen Organisationen mit ihnen leben und sie aushalten. Im Übrigen handelt es sich um eine unternehmenskulturelle Aufgabe, die alles andere als trivial ist.

 

Mut zur Experimenten und Innovation

Mein Plädoyer, wie wir mit dieser spannungsreichen Arbeitswelt umgehen sollen, lautet daher recht schlicht: mehr Experimente wagen, mehr Spiel- und Freiraum für Mitarbeiter und Teams eröffnen. Dort, wo es sinnvoll ist, neue Ansätze ermöglichen. Und darüber reden, was sie bewirken. Konstruktiv kritisch. Immerhin sehen dies die von uns Befragten ähnlich: Über 80 Prozent halten mehr Experimentierfreude für erforderlich (allerdings sagt über die Hälfte auch, dass sie nicht gelebt wird). Sie zuzulassen und für frischen Wind in der Organisation zu sorgen, das ist nach wie vor Aufgabe des Topmanagements. In diesem Fall führt kein Weg an den alten Wirkmechanismen bewährter Strukturen vorbei.

Wie sieht die gelebte Praxis bei Ihnen aus im Unternehmen? Ich freue mich über Ihre Kommentare.

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