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Wir schreiben das Jahr 2002. Das Agile Manifest ist erst wenige Monate alt. Auf der CeBIT präsentiert das Unternehmen T-Systems seine neue Handheld-Lösung Ron Sommer und Steve Ballmer. Das ungewöhnliche an dieser Story – die Lösung wurde mit einer Mischung aus Extreme Programming (XP) und Scrum erstellt. Revolutionär zur damaligen Zeit und gleichzeitig mein Einstieg in das Thema Agilität.

Seit diesem Tag sind 16 Jahre vergangen und nach wie vor scheitern agile Transformationsvorhaben einzelner Teams und ganzer Organisationen. Erfolgskritisch bei der Herangehensweise ist vor allem ein Punkt:

„Agil ist eine Haltung. Agil scheitert, wenn man es als ein Set von Methoden versteht.“

Agil ist eine Haltung

©Dr. Martin Creutzburg / Lars Zapf, 2018

Die Entwicklung einer neuen Haltung und ein gemeinsames Verständnis über Sinn und Zweck als Erfolgsfaktoren agiler Transformationen

Das übergeordnete Muster, das verantwortlich für die Steuerung unseres Verhaltens ist, nennt sich Mindset oder Haltung. Simpel gesagt bestimmt die Haltung, die ein Mensch innehat, wie er sich verhält.

Hierin liegt eine der Kernherausforderungen für Transformationsvorhaben, denn eine Haltung ist durch Zureden, Loben oder Bestrafen nicht zu verändern. Vielmehr aber kann man Menschen einladen, eine neue Erfahrung zu machen und damit die alte Haltung zu überschreiben. Vorausgesetzt ist, dass sie offen und Subjekt bzw. Gestalter der eigenen Lernprozesse sind.

Es zeigt sich nämlich, dass eine Veränderung nicht funktionieren kann, wenn die Anliegen bezüglich einer Maßnahme nicht übereinstimmen und man selbst zum Objekt von Erwartungen, Zielen, Maßnahmen, Absichten, Bewertungen oder Vorstellungen anderer gemacht wird.

Agilität kann erlernt werden

©Dr. Martin Creutzburg / Lars Zapf, 2018

Das Anliegen der agilen Philosophie ist es, bessere Wege zur Entwicklung von Produkten in volatilen Umfeldern zu erschließen – durch den Fokus auf Individuen und deren Interaktionen, Qualität, Zusammenarbeit mit dem Kunden und das schnelle Reagieren auf Veränderung.

Jedoch trennt sich bei vielen Beispielen agiler Transformation die Spreu vom Weizen, wenn der Sinn und der Zweck einer agilen Transformation darin besteht, „in zu sein“, als Führungskraft scheinbar nicht mehr führen zu müssen oder die Hoffnung auf „höher, schneller, weiter“ besteht.

Keiner bekommt den schwarzen Gürtel über Nacht. Warum sollte das beim Thema Agilität anders sein. Bevor ein Team damit anfangen kann, agile Prinzipien und Werte zu verinnerlichen und zu leben, muss es die vielen neuen Artefakte, Rollen und Rituale verstehen und Stück für Stück lernen diese auszuführen. Bereits zu Beginn geht es vor allem darum, die neuen Prinzipien, wie bspw. iterativ inkrementelles Vorgehen, Selbstorganisation und frühzeitiges Einholen von Feedback in den Teams zu etablieren.

Im Laufe der Zeit geht das agile Arbeiten mehr und mehr in die Kultur des Teams über. Die Organisation außerhalb des Teams lernt ebenfalls agil zu arbeiten bzw. stellt sich auf die agile Arbeit der Teams ein.

Agile Veränderungsvorhaben benötigen interne Transformationsbegleiter mit der Haltung eines systemischen Coaches

Agil ist brutal offen. Es macht Dinge in einer Radikalität transparent, die Teammitglieder genauso stark wie Agile Coaches, Team Facilitator, Prozess- und Transformationsbegleiter sowie Führungskräfte betreffen. Veränderungstoleranz ist zu einer Grundvoraussetzung geworden. Modernes Führungsverständnis und zeitgemäßer Führungsstil benötigen ein grundlegendes Umdenken in der Haltung vieler Führungskräfte und Verantwortlicher.

Modernes Führungsverständnis und Agilität

©Dr. Martin Creutzburg / Lars Zapf, 2018

Zu den Schlüsselqualifikationen eines Agile Coaches gehört das Begleiten von Veränderungsprozessen auf fachlicher, organisatorischer, teaminterner und individueller Ebene. Dabei gilt es, auftretende Konflikte lösungsfokussiert zu kanalisieren, Teamcoaching durchzuführen und Teamentwicklung als wichtige Aufgabe zu betrachten.

Gleiches gilt für Servant Leader, Prozess- und Transformationsbegleiter. Sie benötigen die Haltung eines Coaches, der ressourcenorientiert, wertebalanciert und vor allem lösungsfokussiert vorgeht und seine Grundlagen in der Systemtheorie, dem Konstruktivismus und der Neuroplastizität versteht.

Sie unterstützen Organisationen dabei, anpassungsfähig und selbstlernend zu werden. Das Ergebnis der Arbeit sind geänderte personale Einstellungen und Haltungen, Strukturen und Prozesse einer Organisation. Sie wird damit zu einer Organisation, die ihre Prozesse bei Bedarf selbstständig ändert. Im Unterschied zur Unternehmensberatung, bei der ein Berater typischerweise eine Aufgabe für seinen Kunden löst, unterstützt die coachende Haltung einen Klienten dabei zu lernen, wie er seine Aufgabe selbst lösen kann.

Das betrifft Strukturen, Prozesse und Kulturen in einer Organisation, wie Rollen, Verantwortlichkeiten, Meetings, Teamdynamiken, Beziehungen und Arbeitsergebnisse von einzelnen Personen und Gruppen. Durch gezielte systemische Fragen wird dabei unterstützt, einen konstruktiven Blick auf Fragestellungen und Herausforderungen zu werfen. Das hilft Organisationen, Teams und Individuen neue Lösungen zu finden, die ihnen vorher verschlossen waren.

Agilität: Der Veränderungserfolg hängt vom Rollen- und Aufgabenverständnis eines Transition-Teams ab

Im Rahmen des systemischen Ansatzes kann Veränderung nur von innen passieren. Ressourcen, auch zur Lösung schwieriger Problemlagen, befinden sich einzig und allein innerhalb des Systems und können von dort aus wieder aktiviert und genutzt werden.

Ein Transition-Team, das Veränderungen von innen begleitet und unterstützt, muss zunächst professionalisiert werden und eine coachende Haltung entwickeln. Erst in einem zweiten Schritt kann man überlegen, wie die Skalierung auf den Rest des Unternehmens erfolgt. Das, was man weitergibt, kann nur der eigenen Haltung entsprechend umgesetzt werden.

Aus unserer langjährigen Expertise im Bereich der Coaching-, Supervisoren- und Organisationsberater-Ausbildung haben wir ein Professionalisierungsprogramm speziell für Unternehmen entwickelt, die ihren angestrebten kulturellen Wandel von innen heraus steuern und unterstützen wollen. In Kooperation mit der Coachingakademie Weimar und dem Deutschen Business Forum bieten wir inzwischen ein modulares Qualifizierungskonzept, das den Fokus auf Haltung, Sinn sowie lösungs- und ressourcenorientiertes Verhalten legt. Nach ersten Irritationen wird den Agile Coaches oder Mitgliedern der Transition-Teams klarer, dass Veränderung bei jedem selbst und das Thema Selbstorganisation und Verantwortung bei der eigenen Professionalisierung beginnt.

Veränderung kann nur von innen passieren

©Dr. Martin Creutzburg / Lars Zapf, 2018

Um zum Abschluss des Essays den Bogen zu schließen; in unserer Praxis erleben wir wirksame Transition-Teams, die agilen Teams bezüglich Philosophie und Vorgehen als Modell und Vorbild ihrer Arbeit dienen. Crossfunktional aufgestellt, mit Mitgliedern aus allen Bereichen und Ebenen, empirisch und inkrementell arbeitend in kurzen Zyklen, mit Planning-, Review- und Retrospektiv-Meetings, stark auf den Kunden fokussiert mit einem für die Stakeholder jederzeit transparenten Backlog, extern unterstützt und begleitet, ohne jedoch in das Was und das Wie der Arbeit einzugreifen.

Es bleibt am Ende immer die Frage nach der richtigen Dosis von Führung und Unterstützung.

Einfach beantwortet: so wenig wie möglich, um die Selbstheilungskräfte und das Selbststeuerungspotenzial nicht außer Kraft zu setzen. Hingegen genug, um über Selbstreflexionsprozesse der Komplexität und Eigenlogik der Systeme von Person und Organisation Rechnung zu tragen.

In diesem Sinne, viel Erfolg!

Über unsere Gastautoren Lars Zapf & Dr. Martin Creutzburg

Lars Zapf // creating agile, lean and digital organizations // building high-performance teams in sports and Business

Seit 1998 ist Dipl.-Inf. Lars Zapf für den Erfolg von Transformations- und Zukunftsprojekten seiner nationalen und internationalen Kunden verantwortlich. Als Spezialist für Teamcoaching und Teamentwicklung liegt sein Fokus dabei auf der Exzellenz-Entwicklung von High-Performance-Teams und der damit verbundenen Organisationstransformation. „Leistung, Teamgeist, klare Zielsetzung“ sind dabei das Motto. Als absoluter Experte im Bereich agiler digitaler Transformation betreut der zertifizierte Trainer und Coach seit 2001 erfolgreich Kunden in den Themen agiles Coaching, agile Transformation, agile Skalierung und agile Organisation sowie den Philosophien Scrum, Kanban, Lean Management, Holacracy, LeSS und Nexus.

Info: www.larszapf.de

Dr. Martin Creutzburg // Psychologe, Supervisor, Coach

Martin Creutzburg ist promovierter Psychologe und seit 1991 als Führungskräftecoach, Supervisor (DGSv) und Organisationsberater mit den Schwerpunkten Strategisches Management sowie Begleitung von Führungskräften in Transformationsprozessen tätig. Er hat u. a. Lehraufträge an der Universität Linz (Bildungsmanagement) und an der Universität Erfurt (Organisationsentwicklung). Darüber hinaus hält er regelmäßig Vorträge, veröffentlicht Fachartikel zu aktuellen Führungsthemen und bildet Coaches und Berater für Personal- und Organisationsentwicklung aus.

 

Info: http://recoach.lebenszeitcoaching.de

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