Archiv für Februar 2019

10 Tipps für eine positive Fehlerkultur

Karriere-Tipps | Gastautor

Viele spannende Innovationen sind u. a. aus Fehlern entstanden. Bei einer negativen Fehlerkultur werden dagegen Fehler aus Angst verschwiegen, und damit wird viel kostbare Zeit zur Fehlerlösung verloren. Studien belegen eindeutig: Je früher ein Fehler eingestanden wird, desto geringer fallen die damit einhergehenden Kosten aus. Das allein sollte schon ein Grund sein, sich tiefgründiger mit einer positiv gelebten Fehlerkultur auseinanderzusetzen.

Der erste heikle Punkt beim Fehlermanagement: Die bewusste Fehlerwahrnehmung

Was ist für wen in welchem Ausmaß ein Fehler bzw. Irrtum? Wann ist für wen die Fehlertoleranzgrenze überschritten, so dass über den Fehler auch offen gesprochen wird? Für manche wird bereits dann von einem Fehler gesprochen, wenn mit einer Handlung die persönliche Komfortzone destabilisiert wird.

Diesen Punkt gilt es zum Einstieg in ein positives Fehlermanagement einfach einmal anzuerkennen und im Unternehmen immer wieder anzusprechen. Hier zeigt sich, dass neben der charakterlichen Veranlagung und der Vorerfahrung mit Fehlerver- bzw. -beurteilungen auch der Genderaspekt ebenso wie das Alter die Fehlerwahrnehmung und das Fehlereingeständnis beeinflussen. Außerdem spielt die Kultur, in der man groß geworden ist, eine nicht zu unterschätzende Rolle im Fehlerbewusstsein.

Was für den einen bereits ein Fehler ist, ist für den anderen noch lange kein Grund, von einem Fehler zu sprechen.

Der zweite heikle Punkt zeigt sich in der Frage: Wer hat das gemacht?

Diese Frage kommt in Zusammenhang mit einem Fehler meist reflexartig wie aus der Pistole geschossen. Der Gegenschluss folgt sogleich:

Ich war es nicht.

Mit dieser Herangehensweise wird bereits jeder fruchtbare Keim einer möglichen positiven Fehlerkultur und damit zusammenhängend auch der dafür notwendige Change weg von einer Strafausrichtung hin zu einem Lerneffekt erwürgt.

Dieses „lieber nichts ändern als möglicherweise Fehler machen“ hat selbstverständlich Folgen. Es bewirkt ein entsprechendes Verhalten, das weder die Fehlerlösungsstrategien positiv beeinflusst noch damit verbundene Veränderungsmaßnahmen konstruktiv mitzutragen im Stande ist – sowohl von Seiten der MitarbeiterInnen als auch vom Management selbst. Statt erfolgversprechende Visionen und eine innovative Arbeitskultur aufzubauen, zeigen sich:

Die pathologische Angst Fehler zu machen, hindert jedoch jeden Erneuerungsprozess.

Der Wirtschaftspsychologe und Fehlerforscher Michael Frese diagnostiziert dem deutschen System folgendes Problem: Fehler und Misserfolge sind unerwünscht und werden auch unnachsichtig geahndet. Statt einen Lerneffekt aus Fehlern anzuregen, wird das Strafmaß skaliert.

http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/

Das persönliche Fehlerbewältigungspotential von vielen liegt damit brach. Man tut lieber gar nichts, als Fehler zu machen. Doch gerade das kann in der heutigen Zeit die Fehleranfälligkeit noch weiter anheben. So gesehen muss endlich etwas Befriedigendes, und damit auch Erfolgversprechendes, getan werden.

Aus dieser Einsicht heraus ist das Implementieren einer positiv wirksamen Fehlerkultur viel mehr gleichzusetzen mit der Entwicklung einer positiv begleitenden Lernkultur im Unternehmensalltag.

© tonjung – Adobe Stock

Grundlegendes Wissen für eine positive Fehler-/Lernkultur

In unserer Kindheit waren wir alle Fehlerprofis. Tagtäglich haben wir als Kinder aufs Neue gelernt, mit Fehlern umzugehen. Die Fehler waren ein notwendiger Schritt, um zu reifen und sich weiterzuentwickeln. Kinder bewerten in diesem Prozess Fehler anders bzw. gar nicht, sondern spielen, bis sie es können. Gerade dieses Nichtbewerten macht Kinder beim Lernen aus Fehlern so erfolgreich (Quelle: Tielsch, Gudrun: Die Kunst des Spielens und die Kunst des Scheiterns. Interview mit Obertscheider, Michaela. Aus der Zeitschrift: Portrait. Das Magazin für Kunst, Kultur und Lebensweise. Nr. 9. Wien.)

Bis zur Schule ist für viele Kinder das positiv besetzte Lernen aus Fehlern deshalb so normal wie das Essen von einem Apfel. Sicher gibt es Familien bzw. Umstände, wo es nicht ganz so optimal läuft, wo die Fehlerresilienz negativ getriggert wird. Mit Beginn der Schule verschärft sich jedoch die Situation für alle, auch für jene, für die Fehler und der dadurch angestoßene Lernprozess bis dahin weitgehend positiv waren.

Im weiteren Verlauf der Sozialisation sind Fehler nicht mehr nur unzählige spannende Möglichkeiten sich zu verbessern, sondern Fehler verursachen Scham, lösen Unsicherheit und Ängste aus – mit dem Ergebnis: Man baut sich ein Selbstschutz-Fehlerprogramm mit Techniken auf wie Lügen, Risikovermeidung, Abwälzen, Ignorieren und Überheblichkeit. Das wirkt sich in vollem Maß und mit voller Wucht auf das Führungsverhalten und auf die Reaktionen der MitarbeiterInnen aus.

Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur bestens in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Dafür ist es unumgänglich, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.

10 Tipps für ein erfolgversprechendes Fehler-/Lernmanagement

  1. Es beginnt bei der Akzeptanz. Niemand ist perfekt, jeder macht Fehler. Zum einen braucht es beim Fehlerzugeständnis Selbstkritik, aber im gleichen Maß einen liebenden Blick. Mir ist bewusst, dass das Wort „Liebe“ im Businessalltag ein äußerst gewagtes Wort ist. Doch ohne dieses Gefühl werden Fehler weiterhin wie unüberwindbare Hürden den Blick für die Lösungen verdunkeln.
  2. Beginnen Sie als Führungskraft als Vorbild für Ihre MitarbeiterInnen. Wagen Sie es, sich Fehler einzugestehen und das daraus mögliche Lernpotential sichtbar werden zu lassen. Seien Sie ehrlich und menschlich. Damit ermutigen Sie Ihre MitarbeiterInnen Ihnen zu folgen und Fehler rascher zuzugeben. Allein dieser Aspekt bringt enorm viel und durchbricht die Fehlerkette an einem Punkt, wo trotz Fehler noch nicht alles verloren ist.
  3. Fehler und Irrtümer weisen darauf hin, dass wir etwas übersehen haben, dass wir etwas vergessen haben und etwas besser bzw. klüger umsetzen könnten. Um das Übersehene leichter ausfindig zu machen, stellen Sie Ihren MitarbeiterInnen auf Augenhöhe und mit Offenheit viele Fragen.
  4. Wagen Sie es als Führungskraft gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen in manchen Bereichen, dort wo Sie genug Vertrauen haben, mit Ideen und den daraus möglicherweise resultierenden Fehlern zu experimentieren. Seien Sie sich auch bewusst, dass der Respekt vor Ihnen als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen beim Experimentieren im Weg stehen kann.
  5. Bitten Sie andere um Rat, und fordern Sie ehrliches Feedback ein. Als EinzelkämpferIn ist die Gefahr, Fehler zu machen und Fehler zu verschweigen, weitaus höher.
  6. Wagen Sie es, hier und da Ihr inneres Kind zu Wort kommen zu lassen. Als Kind haben Sie, wie alle anderen Kinder auch, im Spielen Fehler gemacht und daraus unfassbar viel gelernt.
  7. Und wagen Sie es, sich in die Rolle der Eltern zu versetzen und in einem gedanklichen Spiel die Fehler Ihrer Kinder nicht gleich negativ zu bewerten, sondern das Positive an den Fehlern zu sehen.
  8. Fehlertoleranz bedeutet nicht, mehr Fehler zu machen, sondern sensibel, liebevoll und vertrauensvoll auf mögliche Fehler und Irrtümer zu reagieren. Es führt nicht dazu, zu jedem Fehler Ja zu sagen, sondern ein Nein so zu vermitteln, dass Ihr Gegenüber sich motiviert fühlt, den Fehler zu verantworten und daraus zu lernen.
  9. Das fordert Reflexion von jedem. Daran mangelt es leider oft – selbstverständlich mit einigen Ausnahmen. Das Reflektieren braucht, genau wie das Schreiben und Lesen, Training und Übung. Doch in unserer schnelllebigen Zeit fixieren wir uns zu sehr auf die rationalen Aspekte und lassen philosophisch anmutendes Beiwerk gerne außer Acht. Doch gerade diese Fähigkeit des Menschen, zu reflektieren und Intuition zu stärken, macht ihn Maschinen gegenüber unersetzbar. Das sollte gerade in Zeiten der Digitalisierung entsprechend gefördert und entwickelt werden.
  10. Das Erkennen und Akzeptieren von Fehlern erfordert das Verlassen der persönlichen Komfortzone, und das ist für viele ein wirklich harter Brocken. Es genügt leider nicht, den Fehler nur liebevoll anzunehmen. Es braucht ebenso die Bereitschaft, die eigenen Komfortzonen zu verlassen und die durch Fehler erreichten Einsichten in Veränderungen zu übersetzen. Das führt unweigerlich zu dem Punkt, der in vielen gesetzten Maßnahmen fehlt: Selbstentwicklung.

Wir lernen nicht aus Erfolgen. Wir lernen aus unseren Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir, wohin es uns wirklich treibt.

https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser

Ihr Günther Wagner

Über unseren Gastautor Günther Wagner

Günther Wagner ist von Haus aus Offizier der Luftwaffe. Er wechselte das Beschäftigungsfeld, war dann tätig als Vertriebsmanager bei Internationalen Versicherungsunternehmen, machte erneut einen Blick über den Tellerrand, und wurde 2004 bei der Tsunami-Hilfe wirksam als Vorstand von Human helps Human. 2009 wurde er mit dem Chairman´s Award ausgezeichnet. Aktuell ist Günther Wagner als Unternehmensberater, Vortragender und Querdenker aktiv.

©Günther Wagner

Mutlose Führung lähmt agiles Arbeiten

Arbeiten 4.0 | Unsere Kollegen

Führung steht auf der Bremse

Spannungen zwischen Linien- und Projektorganisation sind groß

Rahmenbedingungen blockieren Agilität

Alle predigen die Vorzüge des agilen Arbeitens, schließlich muss die eigene Organisation fit und beweglich für den digitalen Wettbewerb gemacht werden. Was das für die Führungspraxis bedeutet, unterschätzen jedoch viele. Denn das Zusammenwirken von Mitarbeitern aus der Linie und Teams, die es gewohnt sind, agil zu arbeiten, ist für das Management oft ein Kraftakt.

Zwischen Prozessoptimierung und Kosteneinsparungen

Sehen Sie sich ebenfalls im Zwiespalt: Einerseits sollen Sie Prozesse optimieren und Kosten einsparen, das ist Ihr Daily Business. Im Zuge der agilen Arbeitsweisen wird aber gleichzeitig von Ihnen verlangt, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben und möglichst von hierarchischen zu kollaborativen Team-Entscheidungen zu gelangen.

Und damit nicht genug, sollen Führungskräfte bei aller Agilität trotzdem noch eine klare Richtung vorgeben, obwohl sie selbst über keine griffigen Ziele verfügen. Aspekte, die auf den ersten Blick nicht miteinander vereinbar zu sein scheinen, weil sie so gegensätzlich sind. Doch jammern hilft nicht, Führung muss sich künftig mit dieser „Beidhändigkeit“ auseinandersetzen, die eher noch zunehmen wird.

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Wer sich hier nicht rechtzeitig die Zeit nimmt, die agilen Ansätze auf den eigenen Unternehmenskontext zu übertragen, blockiert die langfristige geschäftliche Entwicklung. Da der Wettbewerbsdruck immer größer und die personellen Ressourcen immer enger werden, werfen sich viele Hals über Kopf in die Umsetzung. Nur: Damit sind Differenzen zwischen den Einheiten der gestandenen Fachbereiche und den agilen Projektteams vorprogrammiert. Dann prallen unterschiedliche Strukturen und Arbeitsweisen aufeinander. Sind Mitarbeiter darüber hinaus neben ihrer eigentlichen Linientätigkeit noch mit zusätzlichen Projektaufgaben betraut, entstehen Spannungen zwischen allen Beteiligten.

Kunden- und Marktanforderung stehen an erster Stelle

Es ist schwierig, diesem Clash der unterschiedlichen Kulturen aus dem Weg zu gehen, mit dem heute nahezu alle Firmen konfrontiert sind.

Einerseits müssen sie ihr Geschäft an sich ständig verändernde Kunden- und Marktanforderungen anpassen müssen. Andererseits gilt es, das Kerngeschäft am Laufen zu halten. Schließlich werden die neuen agilen Einheiten, die innovative Inhalte bearbeiten sollen, aus dessen Erlösen finanziert.

Mit diesem organisatorischen Spagat, dem Management einer ambidextren Unternehmensorganisation, haben gegenwärtig viele Führungskräfte zu kämpfen. Und fallen deshalb in ihrer Not auf die bewährten alten Themen zurück: Laut der empirischen Ergebnisse unserer aktuellen Studie „Fachbereiche im Spannungsfeld des digitalen Wandel: Zwischen Effizienz und Agilität“ möchten zwei Drittel von 226 befragten Führungskräften lieber die Effizienz im Kerngeschäft steigern, als in mehr Agilität (21 Prozent) investieren. Die Priorisierung des Kerngeschäftes (52 Prozent) geht bei ihnen sogar soweit, dass die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (26 Prozent) nur eine untergeordnete Rolle spielt. Mit anderen Worten: Sie packen neue Themen – wenn überhaupt – aus der bewährten Komfortzone heraus an.

Schauen Sie kritisch hin

Ein riskanter Ansatz, denn mit ihrem bisherigen Erfahrungswissen und in den alten Strukturen kommen sie bei den neuen komplexen Themen nicht weiter. Das wird bei der Arbeit in Doppelstrukturen erst recht sichtbar.

Natürlich sollten Führungskräfte die Explore-Felder (agile Einheiten) als Teil ihrer Zukunftsstrategie verstehen. Das bedeutet nicht, jedem neuen (Mode-) Thema direkt hinterherlaufen. Doch erfordert es in jedem Fall Mut zum Experimentieren und Mut zum Risiko. Und es beinhaltet – so die Studienaussagen -, dass Führung Mitarbeitern mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung zugesteht.

Damit würde sich übrigens auch das ständige Zeitproblem der Manager entspannen und sie könnten sich gezielter auf die kulturelle Moderation zwischen Kerngeschäft und agilen Einheiten konzentrieren. Theoretisch weiß jeder Manager um diese Notwendigkeit, aber in der Praxis knirscht es.

Was sind Ihre Erfahrungen zum Thema Ambidextrie? Ich freue mich über Ihre Kommentare.

Über unseren Kollegen Christoph Niewerth

Christoph Niewerth begann im Jahr 1999 seine Karriere als Account Manager bei Ascena, nach erfolgreichem Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Zunächst war er als Abteilungsleiter tätig, später als Bereichs- und Niederlassungsleiter und ab 2008 als Director für die Beschäftigungsform Contracting.

Im Januar 2012 wurde Christoph Niewerth als Chief Operating Officer in den Vorstand berufen und verantwortet den Vertrieb in den Specialisms IT, Finance, Legal, Retail und Sales & Marketing in Deutschland, unsere Landesgesellschaften in Dänemark, Schweden und Russland, den Bereich Talent Solutions, den Bereich Public Affairs sowie die strategische Kundenentwicklung.