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Warum Unternehmen einen neuen Stil im Umgang mit ihren Mitarbeitern brauchen von Thomas Sattelberger

Vor zehn Jahren war die Welt der „Anwerbung“ noch in Ordnung. Auf ausgeschriebene Stellen ging eine vierstellige Zahl von Bewerbungen ein, die Abteilung HR konnte aus dem Vollen schöpfen. Ansonsten stolze, hier aber willige Bewerber ließen sich durch Assessment-Center schleifen, in minutiös getakteten Auswahlverfahren wurden die vermeintlichen „High Potentials“ ermittelt.

Welch’ Anmaßung fast gottähnlicher Vorsehung! Diese Zeiten ändern sich. Noch sind Unternehmen im Ringen um Talente nicht Bittsteller. Noch müssen Führungskräfte nicht bangen, von ihren Teams wegen schlechter Führung abgewählt zu werden. Aber sie tun gut daran, sich mit ihren zukünftigen – und jetzigen – Mitarbeitern auf Augenhöhe zu bringen.

Unternehmen in Deutschland geraten zunehmend in die Zange: Politische Regulierung. NGOs, deren Forderungen nach Nachhaltigkeit, Umwelt- und Verbraucherschutz immer lauter werden. Brain Drain von Spitzenleuten, die abwandern, weil sie in anderen Unternehmen – oder im Ausland - bessere Arbeitsbedingungen vorfinden. Die USA preschen im Bereich Digitalisierung an Deutschland vorbei, China holt im Bereich unserer industriellen Kernkompetenzen im Maschinen- und Anlagebau massiv auf. Und nicht zuletzt haben viele Unternehmen festgestellt, dass nicht wenige der in mühsamen Auswahlprozessen gewonnenen Mitarbeiter scheitern, wenn es um wichtige Assets wie Kreativität oder den Umgang mit Transformationen geht. Welchen Nutzen bringt ein Elite-Absolvent Mitte zwanzig mit klinisch reinem Lebenslauf, der nur in KPIs denken, aber weder Menschen führen noch Rückschlage verkraften kann oder im unternehmerischen Kontext nur altbekannte Rezepte abspult.

Der Personalmarkt hat sich verändert

Eine global grenzenlose Wirtschaft, Wertewandel und digitaler Wandel, aber auch die fortlaufende demografische Entwicklung haben für eine umfassende Veränderung auf dem „Personalmarkt“ gesorgt. Ein Anködern mit Gehalt und schnödem Powerpoint greift nur noch bei einer Minderheit der Interessenten. Selbst angehende oder gestandene Führungskräfte trauen sich heute, Reizworte wie „Teilzeit“, „Sabbatical“ oder „Kinderbetreuung“ fallen zu lassen. Hinzu kommt, dass ganze Wirtschaftszweige durch das Internet auf höchst disruptive Weise durchgerüttelt worden sind – und werden: Die Entertainmentbranche durch Dienste wie YouTube, Netflix, iTunes und Magine TV, das klassische Verlagswesen, insbesondere die Tageszeitungen und das Buchgeschäft, durch Kindle und iPad. Selbst die Automobilindustrie, gern als erstes genannt, wenn es um die Meriten deutschen Unternehmertums geht, steht vor neuen Herausforderungen – durch Carsharing-Anbieter, aber auch durch den Technologievorsprung asiatischer und amerikanischer Hersteller im Bereich Elektro- und Hybridtechnik. Und neue digitale Fahrvermittlungsdienste hebeln die seit Jahren innovationsblinde Taxibranche aus. Hier haben auch Unternehmen – zumindest die klugen – geschärfte unternehmerische Erwartungen an Talente.

Wer in diesen Zeiten wettbewerbsfähig sein möchte, der braucht zwei Kernkompetenzen: Flexibilität und Kreativität. Dies gilt für Unternehmen und Talente gleichermaßen. Und hier wandelt sich der Nachfragemarkt langsam zum Anbietermarkt. Es reicht für Konzerne nicht mehr aus, sich Kreativität künstlich durch Akquisitionen von Startups einzukaufen. Geschäftsmodelle wie Technologien müssen pausenlos hinterfragt und neu gedacht werden. Änderungen im Käufer-, Konsumenten- und Verbraucherverhalten müssen nicht nur akzeptiert, sondern auch antizipiert werden. Gefragt sind jetzt – von unten bis oben und von links bis rechts – kreative Köpfe, die mehr vorweisen können als nur einen gradlinigen Lebenslauf.

„Der Kopf ist rund, damit das Denken seine Richtung ändern kann“

Im Sinne dieses Mottos von Francis Picabia geht es sowohl um ausgezeichnete, ausdauernde Umsetzung, als auch um kreative Neuerfindung und innovative Sprünge. Wer beide Welten in seinem Unternehmen vereinen möchte, der muss sich mit dem Thema Diversity befassen. Fortschrittliche Arbeitswelten müssen heute die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen sehr viel stärker berücksichtigen. Das bedeutet vor allem, Arbeitsbeziehungen und -inhalt, Arbeitszeit und -ort souveräner gestalten zu können – wenn gewollt. Für die Unternehmenskultur heißt das aber auch, dass sie nicht nur freiraumgebender, sondern auch demokratischer, vorurteilsfreier und vielfältiger wird. Das stellt Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen.

Im Rahmen einer Anfang Oktober veröffentlichten Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit – ins Leben gerufen vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales – mit dem Titel Führungskultur im Wandel wurden 400 Führungskräfte in Tiefeninterviews befragt. Die Ergebnisse zeigen einen bedeutenden Paradigmenwechsel: Drei Viertel aller Befragten sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung der aktuellen Führungspraxis weiter und deutlich unter seinen Möglichkeiten bleibt. Die Forderung der Führungskräfte: Der Schwerpunkt des Führungshandels muss sich von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung verlagern. Statt Zielemanagement, Linienhierarchie und Controlling geht es um flexible Organisation in dezentralen Teams, die durch Kreativität, Kooperationswillen und Bereitschaft zu Veränderungen geprägt sind. Nur noch 29,5 Prozent der Führungskräfte präferieren ein auf die Maximierung von Rendite und Effizienz ausgerichtetes Management. Generell erteilen selbst Führungskräfte inzwischen einem hierarchisch steuernden Management eine Absage. In den Vordergrund tritt Motivation durch Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung – oder zugespitzt: Autonomie statt Statussymbole und Positionsmacht.

Die Debatte um die Zukunft der Arbeitswelt hat gerade begonnen. SattelbergerSind Nachwuchskräfte der Zukunft dafür gut ausgebildet? Beantworten Sie sich diese Frage selbst - oder twittern Sie mit mir.

Über Gastautor Thomas Sattelberger

Thomas Sattelberger, geboren 1949, ist ein deutscher Manager. Er war unter anderem Personalvorstand bei Continental und der Deutschen Telekom. Thomas Sattelberger spricht als Themenbotschafter für die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderte Initiative Neue Qualität der Arbeit.

Kommentare


  1. Uwe Sunkel

    Guten Tag Herr Sattelberger,

    das, was Sie schreiben, ist alles nicht falsch. Mir geht es nur nicht weit/tief genug. Das ist aber in einem Blog auch eher schwierig, zumal ich uns Blogger eher als „Wachrüttler“ sehe. Umsetzung ist das, was dann vor Ort in den Unternehmen individuell abgeleitet und getan werden muss.

    Wo würde ich gerne tiefer gehen? Bezeichnend finde ich Ihre Zusammenfassung der INQA Studie. „Der Schwerpunkt des Führungshandels muss sich von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung verlagern. Statt Zielemanagement, Linienhierarchie und Controlling geht es um flexible Organisation in dezentralen Teams, die durch Kreativität, Kooperationswillen und Bereitschaft zu Veränderungen geprägt sind.“

    Das ist alles unstrittig. Offen bleibt jedoch die Frage, WIE (!) das gelingen kann.

    Unsere Wirtschaft ist heute global und wissensbasiert. Produkte und Dienstleistungen werden immer vergleichbarer. Der Wettbewerb findet längst nicht mehr nur vor der eigenen Haustür statt sondern weltweit. Wissen, welches gestern noch aktuell war, kann morgen bereits überholt sein. Um in einem solchen Umfeld nicht nur überleben, sondern idealerweise sogar wachsen zu können, benötigen Unternehmen einen regelmäßigen Austausch an Fachkräften und – damit verbunden – deren Knowhow.

    Ich vertrete dazu schon seit langer Zeit die Meinung, dass über Jahrzehnte gewachsene und etablierte Formen der Zusammenarbeit inzwischen mit der Notwendigkeit kollidieren, aktuelles Fachwissen schnell verfügbar zu machen und ggf. nur temporär zur Verfügung zu stellen. Mitarbeiter werden nicht mehr nur und ausschließlich für Festanstellungen benötigt. Vielmehr entstehen mit dem erwähnten Kulturwandel Aufgaben, die einen ganz neuen Typ von Mitarbeiter erforderlich machen. Mobil, flexibel, fachlich spezialisiert und nicht auf der Suche nach einer Festanstellung. Der Begriff „Job-Hopper“ war lange Zeit negativ belegt und stets ein guter Grund für jeden Recruiter, einen Bewerber im Interview genau zu überprüfen. Der Bewerber, der sich projektbezogen und für vergleichsweise kurze Zeiträume bei vielen verschiedenen Unternehmen verpflichtet hat, wird jedoch zukünftig nichts anstößiges mehr sein.

    Ich bin überzeugt davon, dass Effizienz und Ertrag auch zukünftig das Ergebnis erfolgreichen Führungshandelns sein müssen. Unternehmen werden sind keine karitativen Organisation und werden sich von diesen Leitmotiven nicht trennen. Ich bin aber auch überzeugt, dass sich Effizienz und Ertrag dann beinahe zwangsläufig einstellen, wenn es Unternehmen gelingt, sich ständig zu erneuern. Vorstehende Gedanken können dazu einen neuen Blickwinkel öffnen, sind aber natürlich auch nur ein Denkanstoß und noch kein Lösungskonzept.

    Beste Grüße,
    Uwe Sunkel

    Antworten
  2. Thomas Sattelberger

    Vielen Dank für Ihre Replik. Eigentlich liegen wir gar nicht so weit auseinander – wie sich an dem zeigt, was Sie in Ihrem letzten Absatz geschrieben haben. Natürlich kann ein Unternehmen, das mitten im Alltagsgeschäft steht, nicht permanent in neuen Geschäftsmodellen denken oder im Wochentakt neue Arbeitsmodelle etablieren. Doch viele insbesondere unserer international agierender Unternehmen kommen immer näher an die Grenzen ihrer heutigen Geschäftsmodelle. Deshalb haben sie oft gar keine andere Wahl, als mit Neuem zu experimentieren.

    – Wie schon die Überschrift meines Beitrags sagt: „Entlassen wegen schlechter Führung“ ist zudem nicht eine provokante Vision, sondern – wenn auch vielleicht in milderer Form – in fortschrittlichen US-amerikanischen und skandinavischen Unternehmen nicht selten geübte Praxis. Auch wenn hierzulande viele Mitarbeiterbefragungen eher Ritualcharakter haben, so können sie – wenn ernst genommen – doch recht klare Indikationen geben, ob jemand schlecht führt oder nicht. Wenn es ein aktives und mit entsprechender Vollmacht ausgestattetes Personalmanagement und eine wachsame Geschäftsführung gibt, dann gibt es die Möglichkeit, zu reagieren und die entsprechende Führungskraft gewissermaßen anzuzählen.

    – Es ist aber auch so, dass der Unternehmenserfolg, den Sie gerne auch in Kennzahlen messen können, eben auch vom Führungsstil abhängt. Nicht nur von der Qualität der Produkte, dem Marketing, der Kostenstruktur und Effizienz. Nur dass das eine unter der Wasseroberfläche und das andere darüber sichtbar angesiedelt ist. Schlechte Führung gibt langfristig schlechte Zahlen – da bin ich sicher.

    Was Ihre Anmerkung zum Kulturwandel angeht: Da bin ich voll bei Ihnen. Schon 1999 gründete ich gemeinsam mit Werner Then und Heinz Fischer die Selbst GmbH (www.selbst-gmbh.de) – aus der von Ihnen erwähnten Erkenntnis, dass gerade im kreativen Bereich eine positive Form des Nomadentums eingesetzt hat, die hochqualifizierte Spezialisten betrifft. Und weil ich es wichtig finde, dass solche Menschen Netzwerke bilden, das lässt sich fast mit den mittelalterlichen Gilden bzw. Zünften vergleichen.

    Wir stellen fest, dass Unternehmen heute zwei sehr unterschiedliche Marschrichtungen einschlagen können: Auf der einen Seite stehen die „Caring Companies“ mit eigener Fußballmanschaft, Werkswohnungen und dem Bedürfnis nach langfristiger Bindung von Fachkräften (all dies häufig im industriellen Bereich) – und auf der anderen Seite die „fluiden Firmen“, die ihre Spezialisten projektbezogen anziehen, gut honorieren und dann nach Auftragsende sich wechselseitig verabschieden, und zwar auf Augenhöhe. Beides ist heute schon Realität. 



    Wir leben in einer spannenden Zeit – und haben die Chance, das Thema Arbeit evolutionär und revolutionär weiter zu entwickeln.

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  3. Michael Frings

    Sehr geehrter Herr Sattelberger

    Ein sehr interresanter Artikel. Ich wünsche Ihnen, daß dieser auch an den richtigen Stellen gelesen und verstanden wird.
    Leider stelle ich in meiner Internationalen Beratertätigkeit immer wieder fest, daß meine Auftraggeber nach optimierender Veränderung rufen, diese selber aber eine sehr ausgeprägte „Beratungsresistenz“ praktizieren.
    Besonders in AG Unternehmen (Renditeorientiert)und staatlichen Behörden (Vorschriftenorientiert) weigern sich die Führungsspitzen Monitoring und Mediation selber zu praktizieren.
    So lange Statussymbole und Positionsmacht nicht in Autonomie und Teampraxis wechseln, wird der rasende Aufholprozess flexiblerer Kulturen die europäische Steifheit überrollen.

    Alles Gute
    Michael Frings

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