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Über die Beziehung von Mensch und Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung

Arbeiten 4.0 | Gastautor

Interview mit Günther Wagner und Dennis Schenkel über die Beziehung von Mensch und Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels.

Im aktuellen Hays HR-Report mit dem Schwerpunkt „Beschäftigungseffekte der Digitalisierung“ wird deutlich, dass die Digitalisierung Menschen und Unternehmen gleichermaßen antreibt.

Welche Fähigkeiten sind gefragt in einer digitalen Welt? Wie wollen Menschen zukünftig arbeiten und was bedeutet das für Unternehmen und insbesondere die Führung? Wie sieht das Wechselspiel zwischen Eigen- und Unternehmensverantwortung dabei aus?

Hays hat mit zwei Menschen gesprochen, die unsere Arbeitswelt nicht nur genau beobachten und hinterfragen, sondern auch konkrete Lösungen anbieten:

Günther Wagner ist Unternehmensberater, Vortragender und Querdenker rund um die Themen New Work, agile Organisation, Führung und mehr.

Dennis Schenkel ist Berater mit Fokus auf New Work, Innovation und digitale Transformation und Gründer der Digital Misfits.

Was zusammengehört, findet auch zusammen?

Was müssen digitale Talente auf der einen und Unternehmen auf der anderen Seite tun, um in einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Welt zusammenzufinden?

Dennis: Ich würde gar nicht von digitalen Talenten sprechen, sondern von Talenten allgemein. Natürlich leben wir in einer digitalen Welt, aber was wir auch versuchen mit den Digital Misfits zu vermitteln ist, dass „Digital“ viel mehr beinhaltet als nur Coding Skills.

Es geht vielmehr darum wahrzunehmen, was da draußen in der Welt passiert, welche Chancen sich daraus ergeben und entsprechend zu reagieren. Diese „digitale Fähigkeit“ besitzen viele Menschen im Unternehmen. Die Aufgabe der Unternehmen liegt darin, diese Fähigkeiten stärker zu fördern und wertzuschätzen.

Günther: Ich würde auch nicht nur von digitalen Talenten sprechen, denn was wir eher brauchen sind soziale Talente, also keine Menschen, die nur stumpfsinnig ihre Arbeit verrichten, sondern co-creation und co-working beherrschen. Menschen, die miteinander in Beziehung treten können (auch mit sich selbst).

Viele Mitarbeiter merken gerade, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen müssen im Zuge der Digitalisierung. Dazu zählen nicht nur rein technische Fähigkeiten wie die Bedienung von WordPress, sondern komplexere Kompetenzen und das dauert länger als durch ein zweiwöchiges Seminar abgedeckt werden könnte.

Zudem merken sie, dass sie sich in diesem neuen Umfeld überhaupt erstmal ausprobieren müssen um zurechtzukommen. Menschen müssen sich also neu erfinden in ihrem Arbeitsumfeld, da es nicht nur um das Aneignen von einzelnen Fähigkeiten geht.

Was uns dabei hilft: Das Zurückbesinnen darauf, dass wir natürliche Lebewesen sind. Es ist in unserer DNA, uns fortwährend weiterzuentwickeln. Wie wir das machen: Durch Feedbackschleifen. Wir sollten uns also öfter fragen, ob das was wir können, uns auch Morgen hilft oder ob wir uns weitere Fähigkeiten aneignen sollten.

Neben der Selbstverantwortung: Was können Unternehmen tun, um diese Reflektionskraft bei ihren Mitarbeitern zu stärken?

Günther: Die wichtigste Voraussetzung ist, dass Unternehmenslenker nicht mit einer Kosten-Nutzen Kalkulation an die Sache rangehen nach dem Motto: Welche Fähigkeiten brauche ich jetzt, welche nicht und anschließend mit einem Rotstift drüber gehen.

Um langfristig erfolgreich zu sein, muss ich mich nicht nur fragen, welche Kompetenzen ich im Unternehmen benötige, sondern auch wie die Umwelt aussehen soll, in der meine Mitarbeiter wirksam sein können.

Dennis: Ich denke auch, dass wir alles ganzheitlicher betrachten müssen. Wir kommen im Zuge der Digitalisierung an einen Punkt, an dem der Mensch der limitierende Faktor ist. Wir müssen uns also fragen, was der Mensch braucht, damit Unternehmen überhaupt noch handlungsfähig sind.

Leider wurde vielen Mitarbeitern über Jahrzehnte die Motivation, etwas Neues auszuprobieren und zu verbessern abtrainiert. Nun sollen die Menschen auf einmal agil & experimentierfreudig werden. Bei aller Schnelligkeit, die die digitale Transformation mit sich bringt, brauchen Mitarbeiter nun mal Zeit um sich wieder an die neuen Spielregeln zu gewöhnen. Druck ist das falsche Mittel. Mehr Druck führt zum Platzen.

Gute Mitarbeiter zu finden dürfte gerade bei allen Unternehmen auf der Prioritätsliste weit oben stehen. Wie kann ich als Unternehmen herausfinden, welche stark nachgefragten Fähigkeiten eventuell schon im eigenen Unternehmen schlummern, um so Engpässe von innen zu decken?

Günther: Transparenz ist hier sehr entscheidend. Wenn ein Change stattfindet, dann sollten die neuen Positionen, die sich draus ergeben, offen ausgeschrieben werden und Mitarbeiter aus allen Bereichen und über alle Hierarchieebenen hinweg darauf aufmerksam gemacht werden. So öffne ich (auch weniger sichtbare) Grenzen im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollen das Gefühl bekommen, dass sie sich bewerben dürfen. Zudem braucht es einen Rahmen, in dem man ohne Gesichtsverlust zurücktreten kann, wenn es doch nicht passt!

Dennis: Ebenfalls wichtig finde ich hier das Thema Arbeitszeit. Viele neue Projekte werden „on top“ vergeben (dieses Projekt kannst du zusätzlich zu deiner 40 Stundenwoche machen). Das ist immer noch die alte Denke. Besser ist die offizielle Freistellung für Weiterbildung und Weiterentwicklung. Das ist ein starkes Zeichen seitens des Unternehmens an die Mitarbeiter. Nur wenn man sich löst aus der gewohnten Umgebung, kann man sich tatsächlich weiterentwickeln.

Ein schönes Beispiel ist hier bspw. das Unternehmen SAP, das Menschen z.B. für Projekte im Bereich New Work freistellt für Experimentierräume trotz des Kostendrucks, den wohl gerade alle Unternehmen spüren dürften. Dieses Projekt hat ein offenes Endergebnis und erlaubt Mitarbeitern, ein halbes Jahr komplett aus der aktuellen Tätigkeit herauszugehen, um daran zu arbeiten.

Danach wird geschaut, ob die Mitarbeiter wieder in ihren ursprünglichen Job zurückkehren oder ob das Projekt so Fahrt aufgenommen hat, dass die Mitarbeiter es in Vollzeit weiterverfolgen.

Günther: Genau das ist ein schönes Beispiel für das vorhin erwähnte „Grenzen aufmachen“. Natürlich stellt sich hierbei die Frage, was aus den typischen Fließbandarbeitern wird, die bereits so tief drin sind in ihrer Routine. Ich denke jedoch, dass auch das möglich ist, wenn Führungskräfte nur den Mut haben, neue Wege zu gehen.

Dennis: Die Menschen „an der Front“ zu fragen ist aus meiner Sicht der Schlüssel! Zu oft werden nur die Geschäftsführer oder Abteilungsleiter gefragt, wenn Veränderungen geplant werden.

Dann werden noch externe Berater reingeholt, die Probleme evaluieren und Lösungen entwickeln. Vieles davon kann aus meiner Sicht mit eigenen Ressourcen entwickelt werden. Der Vertrieb in jedem Unternehmen weiß z.B. was dem Kunden fehlt.

Sie müssen nur enabled werden, diese Erkenntnisse richtig herauszukristallisieren. Die Expertise und die Talente sind in der Regel da, sie müssen nur genutzt werden!

Eine letzte Frage: Welche Handlungsaufforderung gebt Ihr Talenten und Unternehmen mit um in einer digitalen Welt besser zueinander zu finden und zusammen erfolgreich zu sein?

Dennis: Es gibt diesen schönen Satz: „Jemanden einzustellen ist Vermutung, jemanden zu entlassen ist Wissen“. Ich finde, das Risiko jemanden nicht einzustellen, weil ein kleines Detail nicht passt, ist viel höher, als das Risiko denjenigen eventuell wieder entlassen zu müssen.

Unternehmen müssen mutiger sein, mehr ausprobieren und vor allem auch Menschen mit „unperfekten“ Lebensläufen mehr Chancen geben.

Günther: Ich sage Intuition! Wir leben in einer Zeit, in der Rationalität und analytischen Denken stärker gewichtet wird. Dabei ist Intuition eine viel ältere Kompetenz, die wir als Menschen schon sehr früh kultiviert haben. Wir müssen lernen, dieser wieder mehr zu folgen.

Außergewöhnliche Talente mit schrägen Lebensläufen passen rational eventuell nicht ins Unternehmen, aber intuitiv vielleicht schon.

Vielen Dank für Euere wertvollen Einblicke, Günther und Dennis!

Über die Gastautoren Günther Wagner und Dennis Schenkel

Günther Wagner ist von Haus aus Offizier der Luftwaffe. Er wechselte das Beschäftigungsfeld, war dann tätig als Vertriebsmanager bei Internationalen Versicherungsunternehmen, machte erneut einen Blick über den Tellerrand, und wurde 2004 bei der Tsunami-Hilfe wirksam als Vorstand von Human helps Human. 2009 wurde er mit dem Chairman´s Award ausgezeichnet. Aktuell ist Günther Wagner als Unternehmensberater, Vortragender und Querdenker aktiv.

Wagner Günther – © foto-sturm.at 46395-1528

Dennis Schenkel zählt seit 2013 zu den führenden Köpfen bei Themen wie Crowdsourcing, Open Innovation und neue Arbeitsmodelle. Nach seiner Zeit bei einer der führenden deutschen Digitalberatungen gründete er 2017 Digital Misfits und gestaltet gemeinsam mit der entstandenen Community aktiv die Arbeitswelt der Zukunft. Bei all seinen Tätigkeiten liegt der Fokus auf der Förderung von Menschlichkeit und Individualismus in einer zunehmend digitalen Welt.

Licht am Ende des Tunnels?!

Arbeitsmarkt | Carlos Frischmuth

Kennen sie das? Sie sitzen mit einem Ansprechpartner zusammen und sprechen mit ihm oder ihr über die Bedeutung und Potenziale der selbständigen Experten und welche Vorteile und Nutzen diese für wichtige Innovationsvorhaben in Wirtschaft und Gesellschaft haben.

Dieses ungläubige Staunen, über die digitale Arbeitswelt da draußen und was alles bereits heute möglich ist.

So geht es mir häufig, wenn ich mit Politikern zusammensitze und berichte, welche Erwerbsmodelle es mittlerweile durch die Digitalisierung gibt und was das für unseren Arbeitsmarkt in Deutschland bedeutet. Vielleicht ist hier das ungläubige Staunen besser verpackt. Politiker halt. Poker Face. Aber man kann es doch irgendwie erahnen.

Überraschungen aus Berlin – Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft

Umso erfreulicher ist es dann, wenn ich hier auch etwas Positives aus dem politischen Berlin berichten kann. Das wird dem einen oder der anderen vielleicht gleich auch Erstaunen abringen, aber so ist das eben in Berlin. Es gibt immer noch positive Überraschungen und meistens von Seiten, von denen man es vermeintlich nicht glauben mag.

Mein Stellvertreter beim Bundesverband für selbständige Wissensarbeit e.V. schrieb überschwänglich vor kurzem, es zeichnet sich Licht am Ende des Tunnels ab. Das klingt ja erstmal positiv.

Seit Beginn der neuen Legislaturperiode und den anfänglichen Irrungen und Wirrungen unserer gewählten Parteien, ob wir aus Deutschland ein zweites Jamaika… Pardon. Eine Jamaika-Koalition regieren soll oder doch lieber die Große Koalition, hat sich einiges getan. Auch beim Thema neue Erwerbsformen, wie das Freelancertum noch immer genannt wird.

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) startete mit etwas Neuen und Innovativen in die Legislaturperiode. Zum ersten Mal gibt es innerhalb eines Bundesministeriums eine eigene Abteilung „Digitalisierung und Arbeitswelt“, die sich um das Thema „Digitale Transformation und Arbeit“ kümmert. Innerhalb dieser Abteilung gibt es zusätzlich einen etwas losgelösten Think Tank. Die „Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft“.

Das BMAS schreibt über ihre Denkfabrik, dass sie eine „neuartige, interdisziplinär und agil arbeitende Organisationseinheit […], die Funktionen und Arbeitsweisen eines klassischen Think Tanks und eines zeitgenössischen Future Labs verbindet.“

Häufig liegen Welten zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Doch bei der Denkfabrik stehen Taten hinter den netten Worten.

Bei dem Einsatz von hochqualifizierten Freelancern muss sich etwas ändern

In meiner Funktion als Vorstandvorsitzender des Bundesverbandes für selbständige Wissensarbeit e.V., stehen wir im Austausch mit dem Bundesministerium. Es lässt sich jetzt bereits sagen, dass das Ministerium erkannt hat, dass es bei dem Einsatz von hochqualifizierten Freelancern etwas ändern muss. Wir benötigen endlich vollständige Rechtssicherheit.

Dies konnten wir bei verschiedenen Veranstaltungsformaten mit anderen Vertretern von Verbänden, Wirtschaft und Gewerkschaften deutlich machen. Und darüber hinaus mit unserer Expertise aus der Praxis untermauern.

Man merkt in Berlin, dass das Thema Rechtssicherheit beim Einsatz von selbständigen Experten gerade an Fahrt aufnimmt. Die Wissenschaft publiziert Aufsätze und auch Fachbücher und macht deutlich, dass es Handlungsbedarf gibt.

Die Bundestagsfraktion der Bündnis 90/ Die Grünen und die FDP-Bundestagsfraktion stellen Kleine Anfragen (ein Instrument welches die Oppositionsparteien im Bundestag nutzen, um Fragen an die Bundesregierung zu stellen, um Auskunft zu verschiedenen Thematiken zu erhalten oder den Standpunkt der Bundesregierung zu ermitteln) zu Themen wie dem Statusfeststellungsverfahren und dem rechtssicheren Einsatz von Freelancern.

Das SPD-Wirtschaftsforum hat ein Positionspapier mit seinen Mitgliedsunternehmen erarbeitet und fordert unter der Überschrift „Eine digitale Arbeitswelt bedarf des rechtssicheren Einsatzes von Digitalisierungsexperten!“ dringende Reformen.

Fazit

Sie sehen, es gibt Dynamiken, welche das Thema gerade stärken. Das ist gut und wichtig und zeigt, wie gehaltvoll der Dialog von Politik und Wirtschaft ist, wenn es um entscheidende Zukunftsthemen geht.

Nichtdestotrotz heißt es weiter am Ball bleiben und das Thema treiben. Nicht das sich das Licht am Ende des Tunnels als ein Zug entpuppt, der auf uns zurast. Vorsicht an der Bahnsteigkante.

Einladen zum Experimentieren: 3 Gebote für die Bindung junger Mitarbeiter

Arbeiten 4.0 | Unsere Kollegen

Neulich sammelte ich auf der dritten New Work Experience (NWX19) in Hamburg viele wertvolle Eindrücke. Vor allem ein Zitat von Frederic Laloux, dem Autor des Buches „Reinventing organizations“ brannte sich ein: „Menschen sind Wunder. Keine Ressourcen.“

Ein beeindruckendes Zitat, das sich alle Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter ans Unternehmen binden möchten, zu Herzen nehmen sollten. Laloux‘s Zitat möchte ich in Gerald Hüthers Worten ergänzen: „Der Führungsstil der Zukunft ist noch viel mehr aufgebaut auf Einladen, Ermutigen und Inspirieren. Es geht darum, Menschen mehr Gelegenheiten für eigene Erlebnisse zu schaffen.“

Warum?

Versetzen Sie sich in die Lage eines Kleinkindes. Gerade erst der Wiege entwachsen, entdecken diese spielerisch und krabbelnd die Welt. Doch völlig gleich, wie oft Sie über die Entdeckungstouren Ihres Kindes den Kopf geschüttelt haben, Ihr Spross hat mit jeder neuen Erfahrung gelernt.

Sie hingegen, als „Führungskraft“ Ihres Nachwuchses, haben Ihrem Kind stets den Weg geebnet. So zum Beispiel sind Sie mit ihm auf den Spielplatz ans Klettergerüst, haben Bewegungsabläufe vorgemacht und Mut zugesprochen. Sie haben so das Lernen Ihres Kindes ermöglicht und gewisse Dinge selbst noch einmal durch eine andere Perspektive erlebt.

Führungskräfte haben direkten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung

Zurück ins Erwachsenenalter und in unsere Arbeitswelt, die sich durch technologische Neuerungen gerade rasant verändert. Viele Millennials haben das aufgrund ihrer Sozialisation bereits verstehen können und daraus eine neue Haltung entwickelt. Millennials sind unentwegt auf der Suche nach dem Neuen, dem Besseren, ständig auf dem Sprung.

Viele Führungskräfte haben das leider noch nicht erkannt. Umso ratloser bleiben Führungskräfte zurück, wenn die nächste Kündigung auf dem Schreibtisch landet und der nächste Gen Y- oder Gen Z-Vertreter schneller wieder weg als er gekommen ist.

Die gute Nachricht: Während der Einfluss auf die technologische Entwicklung gering ist, können Führungskräfte mit zeitgerechter Führung punkten. Einladen. Ermutigen. Inspirieren. Und dies gelingt einfacher, als gedacht.

HR-Report macht neue Wertehaltung durch Zahlen deutlich

Allererste Voraussetzung hierfür ist die Erkenntnis, dass die junge Generation im Vergleich zur Generation ihrer Eltern einfach anders tickt – die bereits thematisierte neue Wertehaltung eben. Zahlen des kürzlich veröffentlichten Hays HR-Reports untermauern dies.

So zum Beispiel spielt für Millennials eine marktgerechte Entlohnung durchaus eine Rolle, allerdings eine deutlich geringere als bei den älteren Generationen zuvor. Bei den unter 40-Jährigen sehen 36 % aller Befragten eine marktgerechte Entlohnung als ein geeignetes Instrument für Mitarbeiterbindung an. Zum Vergleich: Bei den 40- bis 49-Jährigen hoben 42 % die Hand, bei der Generation 50+ waren es 49 %.

© Hays – 2019

Doch was braucht es nun, um Millenials bei der Stange zu halten? Laut meiner Erfahrung sowie einigen anerkannten Studien gar nicht einmal so viel:

1. Millennials brauchen keine Statussymbole, sondern fordern eine faire Entlohnung

Das heißt nicht, dass Millennials eine Ausbeutung cool finden. Im Gegenteil, sie wissen um ihren Marktwert. Sie kennen ihn dank der Informationsfreiheit des Internets vielleicht besser als andere Generationen davor. Der Unterschied ist der, dass Millennials monetäre Werte und frühere Statussymbole wie zum Beispiel einen Firmenwagen oder ein eigenes Büro unattraktiver finden, als oft angenommen.

Millennials beurteilen marktgerechte Entlohnung anders, sie rechnen andere Werte ein. Hierfür stehen beispielsweise die Übergabe von herausfordernden Projekten, ein tolles Team und die Möglichkeit zur Mitbestimmung. Entlohnung muss aus Sicht der Millennials vor allem fair sein, eine Vergütung nach dem Senioritätsprinzip sehen sie als Benachteiligung junger Mitarbeiter an.

Gerade in der heutigen Zeit ist die ausschließliche „Entlohnung nach Erfahrung“ fatal, denn der Lebenszyklus der notwendigen Qualifikationen wird ohnehin immer kürzer.

2. Anreize und Rückhalt fördern strukturiertes Lernen

So viel auszugsweise zu den Hard Facts. Auch bei soften Faktoren gibt es unterschiedliche Ansichten der Altersgruppen. So zum Beispiel bei der Bedeutung eines guten Betriebsklimas. Für 59 % der Generation 50+ und 53 % der 40- bis 49-Jährigen hat ein gutes Betriebsklima Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung. Bei den unter 40-Jährigen sind es nur noch 39 %.

Doch Vorsicht, hier möchte ich ebenfalls vor einem Trugschluss warnen. Die geringeren Zustimmungswerte setzen nicht zwangsläufig gleich, dass Führungskräfte wie freigelassene Kettenhunde agieren dürfen.

Ganz im Gegenteil. Führungskräfte müssen jungen Menschen Rollen und Sicherheit geben. Junge Mitarbeiter möchten sich in einem sicheren Umfeld ausprobieren und benötigen daher Anreize und Rückhalt, um strukturiert lernen zu können.

3. Experimentierkultur ist keine Fehlerkultur

Wer eine solche Kultur erzeugt, schafft eine Experimentierkultur. Diese grenzt sich deutlich zur wiederholt beschworenen „Fehlerkultur“ ab. Denn allzu oft impliziert der Begriff „Fehlerkultur“, dass Fehler beabsichtigt sind.

Umgemünzt auf das Beispiel am Klettergerüst würde das sonst folglich bedeuten, Sie würden sich wünschen, dass Ihr Kind aus zwei Metern Höhe stürzt, um daraus Lehren zu ziehen. Erst, wenn Fehler in eine Kultur der Experimente eingebunden werden, führen sie zu strukturiertem Lernen.

Auf dem Spielplatz wäre ein solches Szenario wie eingangs beschrieben: Ans Klettergerüst heranführen, Klettern veranschaulichen und unten absichern. Können Sie gemeinsam den Absturz nicht verhindern, müssen Sie zusammen mit Ihrem Mitarbeiter die Wunden heilen. Also den Schaden beseitigen und erklären, wie ein weiterer Sturz verhindert wird. Keinesfalls sollten Sie sich nach dem Absturz neben den Gestürzten stellen und draufhauen – leider verhalten sich viele Führungskräfte noch immer genau so. Wen wundert es dann, wenn Millennials den Abflug machen?

Sie sehen, moderne Führung ist empathisch und entscheidend für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung. Gute Führung fördert Motivation, Phantasie, Leidenschaft und die persönlichen Ziele jedes einzelnen Mitarbeiters. Eigentlich sollten das keine neuen Erkenntnisse sein, denn die aufgezählten Eigenschaften sind alle nur menschlich.

Führung ist Wertschätzung. Sie beginnt im persönlichen Gespräch und dem aktiven Zuhören, gefolgt von gegenseitiger Unterstützung und Lernen. Beim Thema moderne Führung gibt es keine Toolbox aus der Werkzeugkiste eines Frederick Taylors, es ist vor allem ein neues Denken und eine andere Weltanschauung.

Über unseren Kollegen Stephan Rathgeber

Stephan Rathgeber ist Head of Digital und steuert in dieser Rolle gemeinsam mit seinen Teams die digitale Transformation von Hays. Die Themenfelder erstrecken sich dabei von Digitalstrategie über Lead Generierung, Website und Plattform Management, Analytics bis hin zu Content Play und Performance.

Finance-Fachkräfte auf der Höhe der Zeit

Arbeitsmarkt | Unsere Kollegen

Eine der viel zitiertesten Studien darüber, wie sich die Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt auswirkt, wurde 2013 von Osborne/Frey veröffentlicht. Ganz oben auf der Liste der Jobs, die durch digitale Automatisierungen wegfallen würden, standen Buchhalter und Controller. Und heute, im Jahr 2019? Ist das vor sieben Jahren gemalte Schreckensszenario nicht eingetreten.

Die Realität zeichnet ein anderes Bild

Unser Index für Finance-Fachkräfte ist im 1. Quartal 2019 auf einen neuen Höchstwert geklettert. Für diesen Index werten wir seit 2015 Stellenanzeigen aus. Seither ist er über alle Finance-Positionen hinweg um über 60 Prozent angestiegen.

Das heißt: Im letzten Quartal gab es deutlich mehr Stellenanzeigen als noch vier Jahre zuvor – dies betrifft im Übrigen auch Buchhalter und Controller. Die Realität spricht also eine andere Sprache.

Auch unser jährlicher HR-Report sieht eher positive Effekte der Digitalisierung auf die Beschäftigung der Finance-Experten. Natürlich sind die Job-Aussichten für IT-Fachkräfte, Forscher oder Vertriebler in Summe rosiger. Nichtsdestotrotz erwarten ein Drittel der Befragten für den Finance-Bereich eher positive und nur gut jeder Zehnte negative Entwicklungen in Sachen Arbeitsplätze.

Das hat uns doch etwas überrascht. Nun sollten wir subjektive Einschätzungen nicht immer für bare Münze nehmen. Sie sind Momentaufnahmen und grundsätzlich ist es fast unmöglich, die Zukunft exakt zu vorherzusagen.

Zudem halte ich die Frage, wie sich die bestehenden Finance-Jobs im Zuge der Digitalisierung verändern, für mindestens genauso spannend. Das haben wir selbst in der Hand: Was bedarf es, um über die gesamte Berufslaufbahn hinweg in dynamischen Umfeldern beschäftigungsfähig zu bleiben?

Mentale Kompetenzen bestimmen über künftigen beruflichen Erfolg

Meiner Einschätzung nach spielt die Musik dabei künftig weniger bei den fachlichen und mehr bei den Persönlichkeitskompetenzen. Die ruhigen Bahnen, in denen sich der Finanzbereich jahrelang bewegte, sind Vergangenheit.

Um die digitalen Wege zu gestalten, sind eine aktive Veränderungsbereitschaft und ein konstruktiver Umgang mit Unsicherheit vonnöten. Denn das Plan- und Regelbare – eigentlich die Domäne des Finanzbereichs – wird von den schnelllebigen Märkten oft konterkariert. Nicht mehr alles im Griff zu haben und mit schwankenden Zahlen zu leben, entwickelt sich daher zu einer notwendigen Kernkompetenz.

Umso wichtiger wird es für Finance-Mitarbeiter, eine noch größere Nähe zum Business zu entwickeln. Mehr denn je müssen sie sich mit anderen Bereichen absprechen, um gemeinsam die generierten Zahlen zu verstehen und zu interpretieren. Die ruhige Kammer ist geräumt, stattdessen geht es nun in interdisziplinäre und kommunikative Räume, in denen sich prozessaffine Finanz-Experten mit agil getakteten Mitarbeitern vernetzen.

Nur auf diese Weise können sie künftig ihre geschäftssteuernde Funktion wahrnehmen. Diese ist mehr denn je von Bedeutung, um dem Business Erkenntnisse aus den Zahlen zu liefern.

Der große Key-Treiber: Big Data

Dass Finance dafür über eine hinreichende Kompetenz in IT-Themen verfügen sollte, versteht sich von selbst. Waren es bis vor einigen Jahren noch das Wissen über SAP FI und über Business-Intelligence-Werkzeuge, geht es jetzt auch für Finanzer in Richtung Big Data, intelligenter Datenauswertung und um das Modellieren von Szenarien. In schnelllebigen und unbestimmteren Zeiten müssen wir lernen, in Szenarien zu denken und zu leben und danach eine Organisation auszusteuern – in enger Kooperation mit den Fachexperten.

Wir reden also von einer notwendigen Evolution der Kompetenzen, um im Spiel zu bleiben. Natürlich ist hierfür eine hohe Lernbereitschaft und Lernfähigkeit die Basis, die für alle Mitarbeiter gilt. Finanzer sollten sie als Chance nutzen, sich immer wieder neu zu erfinden.

Über unseren Kollegen Markus Auer

Diplom-Betriebswirt Markus Auer begann seine berufliche Karriere 1996 bei Bilfinger, wo er mehrere Jahre sowohl in operativen Management als auch in Zentralfunktionen tätig war, u.a. als Geschäftsführer der Engineering-Gruppe GKW sowie als Head of Group Controlling und Group Internal Audit.

Nach einer Funktion als kaufmännischer Spartenleiter bei der finnischen Consulting- und Engineering-Gruppe Pöyry war er zuletzt Group CFO des Planungs- und Beratungsunternehmens Lahmeyer, wo er aktiv den Verkauf vom deutschen Private Equity Gesellschafter Capiton an den französischen Energiedienstleister ENGIE gestaltete. Neben den klassischen kaufmännischen Funktionen leitet Markus Auer bei Hays das Strategieressort und zeigt sich in zahlreichen IT-Projekten und durch seine Verantwortung für das Hays Innovation Lab verantwortlich für die Digitale Transformation der Organisation.